资源负载

去年第三季度，我在一家约 320 人的软件公司看到一张让人沉默的表：研发中心在编 210 人，工作项系统里处于"进行中"状态的需求、任务、缺陷合计 1,147 …

很多团队并不缺人，缺的是对“谁能在什么时候做什么”的可靠判断：一个产品经理看到研发排期表上还有空白，就把新需求塞进去；两周后，测试排队、关键工程师被多个项目争抢，原本看似充裕的资源…

产品经理做 Capacity，最容易犯的错不是不会算人天，而是把“团队还有多少空闲”当成“项目还能接多少需求”。前者是资源盘点，后者才是决策问题：需求何时进入、谁来做、关键技能是否…

产能管理最常见的误判，不是“人手不够”，而是把每个人的工时都当成可随时调用的产能。一个产品经理名义上每周有五个工作日，实际却可能同时承担需求澄清、方案评审、跨部门沟通、线上问题响应…

去年十月的一个周三下午，我在客户现场被一位产品总监堵在会议室门口。他手里攥着一张 Excel，列着 14 个人名和未来六周的任务条，红黄绿三种颜色涂得很满。他说：“这张表我每周重画…

去年第四季度，我陪一个 120 人的研发组织做季度复盘。产品负责人说了一句话，我记到现在：“我们每个迭代都排满了，但每个迭代都交付不完。”我让他把过去三个迭代的排期表拉出来，横轴按…

资源负载表里显示每个人都没有超过 100%，项目却连续两个月延期，这类情况并不少见。问题往往不是团队“人不够”这么简单，而是把资源、负载、产能当成了同一个数字：可用工时被当成有效产…

做 Capacity（容量）计划时，最容易让产品经理误判的，不是工时算错，而是把“团队名义上有多少人”当成“这段时间实际上能交付多少”。一个 8 人团队，扣除休假、会议、线上支持、…

产品经理做资源负载，最容易犯的错不是把任务估少了，而是把“有人”误判成“有产能”。一个团队看起来有 8 名研发、2 名测试，排期表上也塞满了任务，但其中 3 名研发要参加线上故障轮…

工作负载怎么做？产品经理实操方法：资源负载从0到1 工作负载表做出来了，项目还是延期：这通常不是团队“不够努力”，而是表里把任务工时当成了真实产能。产品经理做资源负载，不能只把每个…