五大风险具体是指什么
五大风险具体指的是：1、市场风险；2、策略风险；3、销售风险；4、管理风险；5、预算风险。其中，市场风险又称不可分散风险或系统性风险，是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。
1、市场风险
市场风险是指由于基础资产市场价格的不利变动或者急剧波动而导致衍生工具价格或者价值变动的风险。基础资产的市场价格变动包括市场利率、汇率、股票、债券行情的变动。
市场风险主要有四种：
- 利率风险：利率波动致使商业银行资产缩水和收益变动的风险，
- 汇率风险：汇率变动导致银行损失的风险。
- 权益风险：股市价格变动导致银行损失的风险。
- 商品价格风险：商品等价格变化导致银行损失的风险。
依据《中央企业全面风险管理指引》，市场风险至少要考虑以下几个方面：
- 产品或服务的价格及供需变化带来的风险
- 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险
- 主要客户、主要供应商的信用风险
- 税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
- 潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
2、策略风险
策略风险指企业在战略管理过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及损失。
企业策略风险具体体现在以下三个方面：
- 缺乏明确的发展策略或发展策略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
- 发展策略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
- 发展策略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
3、销售风险
销售风险是指由于推销环境的变化，给推销活动带来的各种损失。推销环境的变化是绝对的、客观的，并经常会发生，因而在推销过程当中，既充满了销售机会，同时又会出现许多销售风险。因此，销售人员应善于分析研究环境变化可能带来的风险，发现风险并及时规避风险，最大限度地减小自己可能遭受的损失。
销售风险也是多种多样，复杂多变的。根据不同的标准、角度，可将销售风险划分为几个不同的种类：
从销售风险的性质和原因来看，可将其划分为自然风险和人为风险。
- 自然风险是指由于自然环境发生重大变化，如地震、海难、旱涝等，形成的人们难以控制并具有极强的破坏力的风险。对于这种风险，人们一般很难避免其发生，只能尽力将销售损失降到最小。
- 人为风险是指由于政府方针政策、社会团体的宗旨和规定，顾客消费行为和竞争对手的策略等的调整和变化所引起的销售风险。这种风险有些是可以控制的，有些则只能采取有效的适应措施，降低销售损失。
从销售风险的范围及程度上，可将其划分为局部性销售风险和全局性销售风险。
- 局部性销售风险指给某一部分、某一品类或某一地区的商品销售带来的风险；
- 全局性风险则是危及整体的、全局的商品销售的风险。显然，后者给企业带来的损失要大得多，也比较难以控制，企业务必要注意避免。
从销售风险可被感知的程度上，可将其划分为有形风险和无形风险。
- 有形风险是指可按照一定的依据进行判断，按照一定的价值标准评估出其损失大小的风险。如商品削价处理，存货损失均属于此类风险。
- 无形风险则指缺乏依据和价值标准，从而难以判断和评估其损失大小的销售风险。这种风险具有持续性、潜在性、隐蔽性的特点，难以被察觉，或虽知道其存在与否，却不知道其危害的程度，因而相对来说更加危险。如员工士气下降，关系不和等给销售带来的损失和风险，是无法估计的。
从时空上来划分，可将销售风险划分为时间性风险和空间性风险。
- 时间性风险，是指销售人员未能及时把握销售时机而带来的销售风险，如流行趋势的改变，季节性的变化等。
- 空间性销售风险是指推销环境的地理位置发生变化而带来的销售风险，如各地区风土人情，消费习惯的不同等。
从销售的背景变化来看，可分为政治、经济风险及非政治、经济风险等。
4、管理风险
管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。
这种风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分：
管理者的素质
管理者因素包括单个的个人和群体的管理层。管理者个人素质因素包括品德、知识水平和能力三方面。管理层的素质因素主要是指管理者年龄、知识、能力的结构搭配及互补。
组织结构
组织结构是指组织内部各级职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转、完成经营管理任务的体制基础。组织结构制度制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流，影响着组织目标的实现。因此，组织结构决定着技术创新的各个环节 对技术创新成败有着决定意义。
企业文化
企业文化是企业员工较长时间形成的共同价值观、信念、态度和行为准则，是一个组织持有的传统和风尚，制约着全部管理的政策和措施。企业文化不同于组织结构的刚性影响，是以其文化对管理活动产生柔性影响。
管理过程
管理过程直接影响中小企业技术创新的成败，一般有相互关联的计划、组织、领导、控制四个因素。
5、预算风险
预算风险指的是企业在日常经营活动中对全面预算管理存在的风险进行识别分析。
全面预算管理组织结构风险分析
决策机构、工作机构、执行机构共同组成了全面预算管理组织体系，它是以预算为目标相互协调、相互配合的有机整体。组织结构方面有两种风险；
- 全面预算组织结构不健全风险，全面预算的有效实施需要健全组织结构，如果企业组织结构尚未完全建立起来，一方面会使得组织结构的作用不能得到充分发挥；另一方面也使得全面预算不能得到有效的执行，使全面预算失去意义，造成全面预算管理失效。
- 组织结构选择风险，组织结构与企业实际需求不符，当全面预算管理组织体系设置过于繁杂、庞大，会增加预算的管理成本，影响全面预算管理的运行，同时也会造成企业经营管理低效、混乱。而组织体系设置过于精简，则可能达不到全面预算管理的目的。
全面预算管理预算编制阶段风险分析
- 预算不准确性风险：全面预算的编制是为未来的日常生产经营活动做规划，为了保证预算编制的准确性，应当在预算编制之前收集和借鉴以往的数据，同时也要结合外部的相关信息。
- 预算目标不适宜性风险：年初确定的预算目标应当符合企业的实际经营情况，因为预算目标关系着企业的战略规划，目标拟定过大或者过小都会影响公司的经济利益，影响企业经营目标的实现。
- 预算编制方法不恰当性风险：根据企业自身情况选择恰当的预算编制方法也很重要，预算编制方法的选择将影响预算的准确性，编制方法多种多样，各有利弊，如果方法选用得当，则会事半功倍。
- 预算审批决策不当风险：公司预算审批工作由股东大会负责，如果股东大多缺乏专业知识可能无法形成专业的判断，从而影响全面预算管理工作的进行，阻碍公司发展。
全面预算管理预算执行阶段风险分析
- 预算执行度风险：预算下达各部门之后是否严格执行预算标准，实施企业的各项经营活动十分重要，如果各部门没有认真落实预算，那么全面预算管理将会失去意义，造成全面预算管理的失败。
- 预算管控风险：预算管控作为预算执行阶段的一部分也尤其重要，预算管控是否客观、全面，预算执行中发生的偏差是否得到及时纠正，都影响着全面预算管理质量的高低。
- 预算调整风险：预算调整风险是指预算的调整随意，企业对预算的调整没有规范的制度。预算一旦下达不能轻易调整，如果随意调整预算，会影响预算的执行，造成企业经营混乱影响公司发展。
全面预算管理考评阶段风险分析
预算考评在全面预算中也起着尤为重要的作用，它不仅帮助企业明确战略方向、激发员工积极性，同时也有助于完善企业业绩评价体系、提升企业管理水平。就目前而言在考评阶段有：
- 预算分析风险：企业在预算分析中，大多只注重全面预算的事后分析，忽略了事前、事中的分析，缺失事前分析会影响预算决策的准确性，造成预算决策失误，预算分析贯穿全面预算始终，预算分析不全面会对全面预算产生消极影响。
- 预算考评风险：对于全面预算的完成情况应该以什么为依据进行考核，考核依据是否公平、客观都将影响预算考核，预算考核公平公正会激励员工有效实施全面预算。
- 预算奖惩风险：根据预算考核情况，公司会实行一定的奖惩措施，奖惩力度过大，可能使员工压力过大，达不到奖惩的目的，对预算起不到督促作用，因此预算奖惩制度的确定对全面预算的有序进行起到督促作用。
- 预算考核独立性风险：预算考核部门的确定也尤为重要，由什么部门或者哪些部门考核预算能够保持独立性，能够客观公正对预算考评而言也十分重要。
