OKR给研发团队带来了什么？
O ：3月31日前上线XXX 2.0版本
KR1 ：8个功能组件通过测试
KR2 ：解决xx个bug
KR3 ：完成xx底层框架设计
O ：提前上线XXX 2.0版本
KR1 ：提前12天完成代码测试
O ：上线XXX 2.0版本以解决XXX问题
KR1 ：XXX模块的活跃度达到xx%
KR2 ：通过XXX完成XXX的成功率达到xx%
O ：解决XXX问题
KR1 ：针对XXX问题的投诉降低75%
KR2 ：针对XXX问题的问卷评分达到90分
两年左右的时间里，我们跑过了100多家企业做OKR的落地，其中互联网公司是主战场，而上述 研发团队的OKR 是我们见到的最多的部分（由差到好）。
我们经历过比较有代表性的团队有：链家的贝壳团队（贝壳找房）、龙湖的研发&DT团队（龙信、龙城）、千丁互联（千丁）、猫眼娱乐（猫眼电影）、微谷中国的产品团队（微谷App）等等，当然我认为最具代表性的还是Worktile的研发团队（Worktile），我们自己就是一家以产品研发为核心的公司，内部做OKR超过4年，某种意义下，我们推出的OKR应用一部分原因是我们自己要用。那是2017年，我们与Google、Facebook回国创业（比特大陆等等）的小伙伴一起共建了这个OKR应用，一经推出市场，反响强烈，也在这个背景下，孕育出了Worktile的咨询团队，目前咨询成为我们4个营收业务的第2大业务板块。
因为商业上的规则，没办法把服务过的客户内部具体的OKR内容写出来。但很多问题是共通性的，解决方案可以复用，因为背后的根本原因是一样一样的。问过来的问题大致有这些：
研发团队的激励机制是个问题，KPI似乎不太好定，OKR可以吗？
如果OKR可以，具体如何做？
我们研发团队的OKR这样写你看行么？有没有代表性的研发团队的OKR体系可以分享？
OKR对研发团队的价值到底是什么？
一个研发工程师的OKR和研发团队甚至是公司的OKR有什么关系？
…………
咨询做的多了，我们擅长把一个很大的问题分解成许多小问题，再问回发问者，这样一来二去，发问者才会发现自己真正想问什么，就像我们做软件项目的经理到客户那去，不是去收集客户需求的，而是去挖掘客户真正想要什么。
1.OKR如何用作研发团队的绩效考核？
2.研发团队的OKR怎么写，个人和部门如何承接？
3.OKR在研发团队怎么具体落地？
同时，希望我们先达成一个共识：
1.CTO往往离开研发一线有一段时间了，技术迭代速度很快，他的一线技术能力可能跟刚入职的小哥哥都有差距。
2.研发团队很容易只接需求，不管需求为啥来，公司为何今年重点做这个需求而放弃那个需求。
3.研发团队很容易封闭自己，缺少与市场、销售和客户的直接沟通，甚至在有些企业中有严重的研发线和非研发线互看不爽的问题。
所以我们其实要解决以下问题：
1.一线工程师如何充分发挥自己的技术优势，结合公司产品主动做一些事情而不是等着CTO安排工作。
2.研发团队全员是否可以站在CEO角度去思考公司的全局问题，深挖产品与市场的结合点，预知未来的路径或趋势。
3.如何让研发团队理解公司业务逻辑，理解客户心理，从客户角度出发去打磨产品。
解决这些问题我们认为需要从以下4点入手：
打破研发团队和其他部门的壁垒
把营收线的业绩跟研发团队收入挂钩
完善的职级制度
目标导向
OKR不能直接解决你们研发团队的激励和绩效考核问题，研发工作没法量化这件事别指望OKR来拯救。
不是用了OKR你们研发团队的工作就可以量化了。
这句话我真想说三遍，你们就当我说了三遍吧。
所以，研发团队与OKR的关系跟其他团队与OKR的关系本质一样。OKR能给研发团队带来什么呢？
OKR底层价值系列：统一思想
OKR 底层价值系列：管理变革
研发团队的OKR到底怎么写呢？
作者：WMC
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