项目规划从0到1

我做过一个为期 11 个月的数字化交付项目，合同签完第三周，客户换了业务负责人；第七周，两个核心开发被抽去救另一个火;第三个月，甲方把一个"顺手加一下"的需求塞…

我做过一个跨部门项目，启动会上七个部门负责人都点头说“没问题”，六周后里程碑一到，交付物只完成了三成。复盘时发现，没有一个人是偷懒的，真正的问题是主计划里只写了“6月15日完成接口…

去年我陪同一家中型制造企业复盘他们失败的「订单中心数字化」项目。立项时项目计划做了 180 天、72 个任务节点、8 个部门参与，甘特图漂亮到可以拿去汇报；但第 5 周就出现第一个…

我第一次认真怀疑“主计划”这件事，是在一个做硬件结构件的客户现场。项目已经排到第 11 周，主计划表上显示“结构设计完成、准备开模”，但开模前三天，负责热仿真复算的那位高级工程师才…

我做项目管理这些年，真正在复盘会上被反复提起的失败原因，很少是技术方案不行。过去几年我参与过十几个项目的结项复盘，如果按"根因归类"粗略统计，因为技术选型或实现…

我带过一个 14 人的研发团队，版本上线前 3 天，才发现支付回调的联调依赖方压根没有排期。不是对方不配合，而是我们的"工作计划"里从头到尾没有"依赖…

2023年下半年，我接手过一个17人的研发团队做复盘，会场里出现了三种完全不同的说法：技术负责人说"核心链路已经差不多了"，产品负责人说"还有三个必做…

去年我做了一个从 0 到 1 的供应链协同系统，项目周期 14 周，团队 27 人，横跨产品、研发、算法、实施、客户成功五个职能。项目上线后我做了一次复盘，翻出整个周期里所有的变更…

子计划能不能落地，和你把它拆到多细，基本没什么关系。这是我带过五六个从0到1的产品团队、也旁观过十几个团队搭流程之后越来越确定的一件事。真正决定子计划是成为执行抓手、还是变成一份躺…

我带过一个跨 5 个部门的数字化项目，主计划评审时全票通过，甘特图漂亮得像教科书。三周后我问其中一个部门的负责人：“你们这个子计划里，哪个交付物卡住了？”他愣了一下说：“我以为你那…