资源冲突

资源管理人员做项目流程优化，最容易犯的错不是排期不准，而是把“每个人都很忙”误当成“资源已经被有效利用”。我见过团队把资源表填得很完整，项目却仍然一再延期：关键岗位被多个项目同时预…

项目计划里写着“需要 2 名后端、1 名测试”，并不代表资源已经安排好了：两名后端可能同时被三个项目预约，测试可能要等开发提测后才有空，关键专家也可能只愿意投入半天。资源怎么做，真…

资源评估做得慢，往往不是因为管理者不会估算，而是需求进入排期前没有回答同一组问题：这项工作需要哪些稀缺角色、占用多少有效产能、会挤掉什么已有承诺，以及出现偏差时由谁调整。我的判断是…

研发项目的甘特图经常看起来很完整：每项任务有起止日期，阶段之间也连成了一条线。但只要需求确认晚了两天、测试环境没准备好，或关键开发人员同时被两个项目占用，原计划就可能迅速失去参考价…

去年Q3，我接手了一个已经延期两周的B端项目。复盘会上，后端负责人当着所有人的面说：“你们产品线三条需求线同时插进来，我这边就两个人，到底先做哪个？”会议室安静了五秒。我的第一反应…

2023 年我接手一个覆盖 4 条产品线、11 个研发小组的交付治理项目，第一次翻开甘特图就发现：全图一共 37 条 SS 依赖，其中 21 条没人能说清为什么要连。三个月后项目整…

2023 年我参与过一个 11 个部门联动的产品发布项目，里程碑表上写着 14 个节点。项目复盘时我们发现，其中 9 个节点在没有任何会议纪要、没有任何通知的情况下被悄悄改期，最长…

我做过三次“主计划重构”，最失败的一次发生在两年前：项目启动会开了 4 小时，管理层当场拍板了资源分配，结果两周后主计划就作废了。不是计划做得不细，恰恰相反，那份主计划有 137 …