授权边界

去年十月，我被拉进一个叫"供应链协同优化"的群。群里17个人，来自采购、仓储、IT、财务、生产五个部门，我是被指定的"项目牵头人"，一个光杆…

去年我接手过一个已经“死”过两次的交付项目。第一次重开，团队把原计划原封不动又跑了一遍，第三周进度再次停住；第二次重开，换了一位负责人，加了三次周会，里程碑还是没动。真正把它拉回来…

2023年秋天，我被临时拉去接手一个已经延期两次的内部系统迁移项目。老板在群里只发了一句话：“这个项目以后你负责。”没有授权书，没有交接文档，没有预算说明，甚至没人告诉我上一任负责…

2021 年秋天，我接手了一个 80 人的研发组织做交付改进。上任第一周我做了一件很笨的事：连续 21 天记录自己的时间日志，每 30 分钟记一次。结果出来后我有点坐不住，我一天平…

去年下半年，我参与了一家 160 人研发组织（数据已脱敏）的管理诊断。第一周访谈时，三个部门负责人不约而同抱怨同一件事：交给下属的任务，最后自己还得重做一遍。我把他们过去一个季度的…

跨部门团队最容易崩掉的从来不是执行力，而是“负责人”这三个字从来没被定义清楚。我复盘过自己深度参与的 27 个跨部门项目，其中 21 个在启动文档里都写了“由某某担任项目负责人”，…

里程碑管不住，项目一定会烂尾；但把里程碑管得太死，团队又会被无穷无尽的评审会拖垮。过去五年我在三家不同规模的组织里负责过 PMO 和研发效能，见过最刺眼的一幕是：一个 180 人的…

很多管理层都经历过同一个场景：季度会上批准了一个"看板级"漂亮的项目计划，两个月后去问进度，项目经理说资源被抽走了一半，采购还没批，关键接口人离职了，供应商的交…