可承诺容量

资源管理中的“占用”并不等于“有人被排了工时”：一个关键工程师在三个项目计划里各占50%，表格看起来总投入只有150%，实际却可能因为会议、评审和突发支持而无法完成任何一个项目的关…

去年冬天，我参与了一家 260 人规模 SaaS 公司的迭代复盘。他们把过去 5 个迭代的 87 个需求逐个归因，结论让在场的产品总监沉默了很久：真正因为"技术难度超出预…

版本排期拖延，往往不是团队“估时不准”，而是排期时把不同性质的工作混成了一个需求池：客户承诺、线上缺陷、技术债、探索性需求都在争同一批人天，却没有共同的优先级口径。我的实操判断是，…

需求排期最容易被误认为是“把需求按优先级排进日历”，但很多团队的延期并不是因为排得不够细，而是因为把所有人的名义工时都当成了可用产能。一个成员每周看起来有五天时间，扣除会议、线上支…

资源评估最容易出错的时刻，往往不是项目启动时没人可用，而是每个团队都说“已经排满”，关键需求却仍不断插队。管理者看到的是一张写满姓名和项目的排期表，真正需要判断的却是：哪些需求值得…

资源评估最容易犯的错，不是算错了团队有多少人，而是把“有几个人”误当成“有多少可用产能”。一个看起来有 12 名研发、4 名测试的团队，扣除支持工作、会议、休假、维护和并行项目后，…

迭代计划写满了需求、每个人都分到了任务，到了迭代结束却发现：最重要的功能没交付，测试集中在最后几天，临时插入的故障修复挤掉了原定工作。问题通常不在团队“不够努力”，而在排期把需求数…