产能规划

人力资源计划里最棘手的资源冲突，往往不是“人不够”，而是同一个人同时被两个负责人认定为“本周必须投入”。项目计划写着按期交付，部门计划写着保障关键客户，员工的日历却已经排满。要解决…

研发团队做人力资源计划，最容易出错的不是把总人天算少了，而是把“有人”误判成“有可用产能”：计划表里看似有 20 人，实际可能有 6 人被线上故障、跨团队评审、休假和关键岗位依赖切…

去年第四季度，我参与了一家做企业级软件的研发组织的季度复盘。他们在季度初按"每个小组补两个人"做了编制计划，季度末只交付了原定范围的61%，同时有三个核心模块出…

在人力资源计划里，“一个人每月有多少可用工时”看起来只是乘法，实际却常常让产品经理的路线图失真：团队名义上有 10 名研发，排期却按 10 人满负荷计算；等到请假、会议、线上故障和…

产品经理的资源冲突，往往不是“人不够”这么简单：同一位后端工程师可能同时被三个项目排进下周计划，三个项目看起来都按时，实际却没有一个拥有可兑现的产能。我的判断是，资源计划的核心不是…

资源分配最容易出问题的时刻，往往不是“没人干活”，而是每个人都在忙、关键项目却仍然延期：同一位架构师被三个项目同时排期，销售承诺的交付日期没有经过产能核算，管理者看到的只是任务数量…

资源管理最常见的失败，不是“人不够”，而是同一个人的可用时间被重复承诺：产品负责人按 100% 排了路线图，项目经理又按 100% 排了迭代，部门主管还把这名员工列入临时专项。等到…

《资源管理资源教程：产品经理落地方案，避坑指南》最容易被误解的地方，是把“资源管理”做成一张人员负荷表：谁有空、谁超载、哪个项目缺人。这样的表能回答“现在看起来忙不忙”，却答不了产…

资源分配做得不好，通常不是因为团队“不够努力”，而是因为需求、工时和优先级没有放在同一张可核对的账上：同一个设计师被三个项目同时预约，关键接口人却只在计划表里有名字、没有可用时间。…

去年我陪一家 320 人的 SaaS 公司做季度复盘，研发负责人把那份改了 11 版的排期表摊在桌上，指着其中一行说：这个需求 1 月 8 日排进来，承诺 3 月底上线，最后 7 …