敏捷项目Scrum全流程：产品经理效率提升与一文讲清

Scrum 最常见的效率问题，不是团队迭代太短，而是产品经理把需求讨论、排期、催进度和解释延期都塞进了同一个冲刺周期。结果是会议更多、计划更细，版本却未必更早交付。判断一套 Scrum 流程是否有效，我通常先看三个结果：团队能否稳定交付可验证的增量，需求变化能否在不打乱整个团队的情况下被处理，产品经理是否把时间从“追任务”转回“判断价值”。本文按从产品方向到上线复盘的完整链路拆解 Scrum，并用一组明确标注为情景模拟的数据，说明产品经理在哪些节点最容易提升效率。

一、核心结论：Scrum 不是会议日历，而是一套缩短决策反馈周期的工作系统

1. 产品经理的效率，不等于写更多需求

产品经理在 Scrum 中的核心产出，不是需求文档页数、看板卡片数量，也不是每天在群里回复多少问题，而是让团队更快地对齐“为什么做、先做什么、怎样算完成”。如果需求背景不清、验收边界模糊，团队即使按时完成任务，也可能只是更快地做错事。

我判断产品经理是否真正提升效率，会看一个容易被忽视的比例：用于发现和验证问题的时间，与用于解释、返工、催办的时间之比。前者增加并不意味着效率下降；如果一次访谈或原型验证避免了两轮开发返工，整体交付效率反而更高。

2. Scrum 的关键闭环只有四步

把 Scrum 讲成一套完整流程，可以拆成“明确目标、形成计划、交付增量、检查并调整”。产品负责人维护产品待办列表并表达优先级；团队在冲刺计划中决定当前冲刺目标和可承接工作；开发过程中持续协作和检视；冲刺结束后展示结果、收集反馈并改进工作方式。

真正的闭环不是“计划，执行，汇报”，而是“假设，交付，反馈，调整”。如果评审只展示页面、没有真实用户或业务方反馈，如果回顾会只列问题却没有后续责任人，Scrum 的事件即使一个不少，也没有形成学习机制。

3. 效率提升要看系统结果，不要只看个人忙碌感

如果产品经理每天开会时间减少了，但需求返工率、等待时间和上线风险都上升，这不是效率提升。相反，如果产品经理多花半天做需求澄清，让开发和测试少经历两次等待，那么这半天可能是整条交付链路里回报最高的投入。

因此，我建议把效率拆成三层：产品决策速度、团队流动速度、用户结果质量。三者必须一起看。只追求速度，会诱发拆掉必要验证；只追求完整度，会造成过度分析；只看上线数量，则可能把低价值交付包装成高产出。

二、背景和真实场景：为什么产品经理经常成为 Scrum 流程里的“人工路由器”

1. 需求入口多，决策却没有统一队列

在中大型团队里，产品经理通常同时面对销售承诺、客户反馈、运营活动、合规要求、技术债务和管理层临时任务。问题不在于这些需求不重要，而在于它们从不同渠道进入，优先级却没有统一的排序规则。

当需求绕过待办列表，直接进入开发群或冲刺看板，团队实际上形成了两套系统：看板记录“计划内工作”，私聊和会议安排“真正要做的工作”。产品经理便被迫充当人工路由器，反复解释为什么插单、谁批准、原计划如何调整。时间消耗并非来自 Scrum 事件本身，而来自工作系统不透明。

2. 冲刺计划容易被误解成准确预测

不少团队把冲刺计划当作精确排产，要求每个任务在开始前估算到小时，再把所有成员排满。这种做法看似可控，却忽略了软件工作中的不确定性：接口依赖可能延迟、测试环境可能不可用、需求边界可能在验证后变化。

冲刺计划的作用是让团队形成共同目标和可执行方案，不是保证每个任务都不偏差。产品经理若把承诺理解为“不能变化”，就会把坏消息推迟到冲刺末尾；若把承诺理解为“目标与当前计划透明、偏差及时处理”，团队反而更容易管理风险。

3. 规模增长后，协作成本会显性化

小团队可以靠口头沟通和共享记忆协作。到了多个产品线、多地办公、多角色并行时，信息遗漏会变成真实成本：同一问题被重复确认，依赖关系没有被看到，验收口径在产品、开发和测试之间逐渐分叉。

对于 100 人以上的组织，Scrum 仍然可以帮助团队缩短反馈周期，但单个团队的冲刺节奏不等于全组织的协作机制。组织还需要明确跨团队依赖、版本治理、权限管理和数据口径；否则单个团队看板很整齐，整体交付仍会卡在接口、审批或发布窗口。

4. 先定位等待，再谈工具和流程优化

我建议产品经理不要一开始就问“要不要换工具”或“要不要增加站会”，而是先追踪一项需求从提出到上线经历了什么：在哪些节点等待、谁需要做决定、什么信息反复补充、测试与发布是否形成排队。

若主要损耗来自需求反复澄清，优先改善待办梳理和验收标准；若主要损耗来自多人协作与状态不透明，才考虑统一工作空间和依赖可视化；若主要损耗来自上线审批，则要优化发布治理，而不是要求开发团队每天多更新几次看板。

三、常见误区：流程看起来很敏捷，实际却把问题藏得更深

1. 把每日站会变成逐人汇报

每日 Scrum 的重点不是让每个人向产品经理证明自己很忙，而是让团队共同检查冲刺目标，识别阻塞并调整当天协作计划。逐人回答“昨天做了什么、今天做什么、遇到什么问题”，如果只是在对着主管汇报，就会让信息集中到一个人身上，团队成员之间仍然互不知情。

产品经理可以参加并补充业务信息，但不应把站会变成任务审批会。遇到需要深入讨论的问题，应记录下来，由相关人员在会后处理；否则十分钟的同步很容易变成四十分钟的逐项排障。

2. 把产品待办列表当成需求仓库

待办列表不是所有想法的永久存档。没有背景、没有目标、没有负责人、也没有后续判断时间的条目，只会不断增加筛选成本。尤其是“优化体验”“提升效率”这类描述，如果没有具体用户情境和可观察结果，无法帮助团队做优先级判断。

可以保留探索性想法，但应标明状态、证据强弱和下一步动作。过期、重复或长期无人确认的条目应定期归档。待办列表的价值在于支持决策，不在于证明组织收集过多少需求。

3. 以速度指标给个人或团队排名

团队速度通常用于辅助团队自身做容量规划，不适合跨团队比较，更不适合直接变成绩效排名。不同团队的估算尺度、工作类型、人员构成和依赖条件都不同。为了提高速度数字而拆小故事、抬高估算，最后只会让指标失去解释力。

如果某团队速度连续提升，但缺陷率、返工量和未完成工作也在上升，不能据此认定交付能力改善。更稳妥的做法是观察周期时间、冲刺目标完成情况、生产环境缺陷和用户结果，并结合变化原因解释。

4. 把“完成开发”当作“完成价值验证”

一个需求代码合并，不代表用户问题已经解决。功能可能没有被发现、使用路径可能不符合预期、转化指标可能没有变化。产品经理若只在评审会上确认“功能可演示”，就把交付终点设得太早。

对探索性功能，可以先定义上线后的观察方式；对高风险改动，可以安排灰度、监控和回滚条件；对内部工具，可以约定真实使用者的反馈窗口。验证方式应与功能风险和目标相称，不必每件事都设计复杂实验，但不能完全没有结果判据。

5. 把所有变化都视为冲刺破坏

冲刺期间确实需要保护团队专注，但“保护目标”不等于拒绝所有新信息。若出现安全风险、法规变化或生产事故，团队必须重新判断。相反，如果每个临时请求都直接插入，冲刺目标便失去意义。

产品经理要做的是公开变化成本：新增事项影响了哪些原定工作、是否需要替换同等规模的工作、谁拥有决策权。只说“这个也很重要”，无法形成可执行的取舍。

四、专业判断逻辑：产品经理如何决定先做什么、承诺多少、何时调整

1. 优先级判断先问“证据是什么”

面对多个看似紧急的需求，我会先问四个问题：用户具体遇到了什么问题？问题发生频率和影响范围如何？不解决会造成什么后果？当前方案是否有证据支持？这比单纯比较提出人的职级或声音大小更容易形成可复核的决策。

优先级不是一次性打分后永远不变。新证据出现时应允许排序变化，但变化必须有记录。对每项高优先级需求，至少说清楚价值假设、关键不确定性和验证信号。若团队无法回答这些问题，真正的下一步可能是调研或原型，而非直接开发。

2. 用“准备度”控制进入冲刺的质量

我建议团队建立轻量的待办就绪标准，不是为了增加审批，而是减少冲刺中途的反复解释。进入冲刺候选的事项，至少应具备用户问题或业务背景、预期结果、验收条件、主要依赖和未决问题说明。

就绪标准不应成为大型需求必须写完数十页文档的理由。小需求可以用简短描述和示例说明；高风险、高依赖事项则需要更充分的拆解。准备度的核心不是文档齐全，而是团队能够估计风险并开始交付。

3. 计划时先确定目标，再讨论容量

冲刺计划容易失控，常见原因是先把每个人塞满，再试图为所有事项找一个目标。更合理的顺序是先确认冲刺目标，再评估团队近期实际完成情况、假期、支持任务和已知依赖，最后选择可以共同承接的工作。

历史速度可以作为参考，但不能直接当作必须达到的配额。团队还要扣除已知的生产支持、跨团队协调、培训或环境切换时间。计划留出缓冲并不是消极，而是承认真实工作存在波动；缓冲的大小应根据历史中断情况调整，而不是拍脑袋统一规定。

4. 把范围变化变成显式决策

当冲刺中出现新请求，产品经理应先判断它是否改变当前目标。如果不改变目标，可能可以由团队在容量范围内调整；如果明显影响目标，就需要和团队协商替换事项或重新评估冲刺。紧急度高的事情不应靠隐性加班吸收。

我通常要求变化说明包含三项：为什么现在必须处理、预计影响什么、谁批准相应取舍。这样的记录不是为了追责，而是让组织看见中断成本。如果插单总来自同一类来源，团队便有依据改进入口和容量安排。

5. 质量标准要覆盖开发、测试和发布

“完成”的定义应由团队共同约定，并覆盖适用的代码审查、测试、文档、数据安全、可观测性和发布准备。不同事项可以有不同验证强度，但不能为了冲刺收尾，把尚未满足的质量条件默认为完成。

产品经理不必规定每项技术细节，却要理解质量标准对用户和业务的意义。对支付、权限、数据迁移等高风险事项，发布条件和回滚方案应比普通体验优化更严格；对低风险试验，也要确保能监测结果并及时停止。

6. 评审会要验证增量，而不只是讲解工作量

冲刺评审的输入是可检查的产品增量，输出应包括反馈、方向判断和后续待办调整。若参与者只看到预录视频，无法操作或讨论真实场景，反馈质量会明显受限。邀请对象也不应只限于管理层，必要时要让实际使用者或一线业务人员参与。

评审结束后，产品经理应把反馈分成三类：立即影响产品方向的证据、进入待办继续评估的建议、暂不处理但保留原因的请求。这样可以避免把每条意见都变成承诺，也避免重要信号消失在会议纪要里。

7. 回顾会只承诺少量可验证改进

回顾会最容易产出一长串正确但无人执行的建议。团队可以按影响和可控性筛选，通常先确定一到两项改进动作，写明负责人、检查时间和验证信号。比如“减少沟通”太宽泛；“需求澄清问题在冲刺开始前两天集中答复，并统计冲刺内新增澄清次数”更容易验证。

改进动作必须回到下一次回顾中检查。若连续几轮都讨论同一问题而没有变化，可能不是团队不够自律，而是问题根源超出团队权限，需要产品经理向管理层或依赖团队升级。

五、具体案例与数据观察：一个多团队产品如何减少“做完了却不能上线”

1. 案例边界：这是情景模拟，不冒充公开客户数据

以下案例是基于常见协作问题构造的情景模拟，不代表任何企业的真实客户数据，也不是行业基准。场景设定为一家有 120 名产品、研发、测试和业务人员的企业，三个产品小组共同维护一套业务平台，采用两周冲刺，需求来自运营、销售和客户支持多个渠道。

初始观察中，团队表面上每个冲刺都能完成不少任务，但一部分功能因为依赖未确认、验收条件不一致或发布准备不足，无法在计划窗口上线。产品经理约一半的工作时间被状态确认、补充说明和临时排序占据，用户反馈则常在上线数周后才集中收集。

2. 问题诊断：不是任务做得慢，而是工作在节点间反复排队

第一轮梳理不先要求工程师提高产出，而是抽取一组代表性事项，标记从提出、澄清、开发、测试到发布的时间戳。团队发现，许多事项的实际开发时间并没有明显异常；较大的损耗来自待办信息不足、跨团队接口等待和临近发布时才发现验收理解不同。

这类诊断的重要性在于，它把“团队效率低”拆成可以处理的具体原因。若团队只是看到冲刺承诺未完成，容易进一步增加估算和汇报；若发现未完成主要集中在依赖等待，就应先处理依赖责任人和确认时点。

3. 改进动作：少做大改造，先调整四个工作节点

1. 统一需求入口。销售和运营请求先进入同一待办池，紧急项需说明业务影响和时限，不再直接以私聊方式插入开发任务。
2. 增加简短就绪检查。每周固定安排一次待办梳理，确认问题、验收条件、依赖和未决事项。对探索型需求，不强行补齐所有答案，而是拆成可验证的调研或原型任务。
3. 冲刺中保护目标但保留紧急通道。新请求须说明影响并讨论替换事项。生产事故和合规风险走例外机制，普通优化等待下一次排序。
4. 评审后追踪上线结果。每项高优先级功能预先约定观察信号，评审反馈进入待办，发布后由产品和业务共同检查实际使用情况。

4. 观察指标：关注闭环和等待，不只看完成任务数

在这个情景模拟里，团队用四个冲刺观察变化：冲刺目标完成率从 62% 上升到 81%；因验收不清导致的返工事项从每冲刺 8 项降到 4 项；从开发完成到可发布的等待时间中位数从 4.5 天降到 2.5 天；产品经理每周用于状态追踪的时间从约 11 小时降到 6 小时。

这些数字不能证明所有改善都由 Scrum 流程带来，也不能作为外部组织的预期承诺。它们展示的是更好的观察方式：同时看目标、返工、等待与产品经理时间分配，并记录同期发生的人员、需求量和发布流程变化。若只报告“完成事项增加”，就无法判断这是价值提升还是拆分口径改变。

5. 工具选择：先明确治理问题，再评估工作平台

当团队只有一个小组、信息链路简单时，共享看板和清晰约定可能已经足够。进入多团队协作后，需求、开发、测试、发布和反馈如果散落在多个系统里，状态同步就会消耗大量人工时间，此时可以评估覆盖完整研发流程的项目管理平台。

例如，PingCode 面向中大型企业及 100 人以上组织，适合在评估时关注跨团队流程、权限和研发数据是否能统一管理。若企业有数据合规或内网运行要求，可重点核验其私有化部署能力、升级维护方式和部署后的运维责任；若团队正在从 Jira 迁移，应通过实际样本验证项目结构、工作项字段、历史记录、权限和自动化规则的映射情况。是否适合替换现有平台，应由迁移验证和治理需求决定，而不是只凭“国产替代”这类标签做结论。

我会把迁移试点限定在一个有代表性的团队，先选一条完整链路做演练：从需求创建、迭代规划、开发协作、测试缺陷到发布复盘。至少核对字段映射、权限继承、历史数据可追溯性、报表口径和接口依赖。试点通过后再分批迁移，避免一次性切换把流程问题和数据问题混在一起。

六、不同情况下的行动建议：按团队成熟度分阶段落地

1. Scrum 刚启动：先建立最小可运行闭环

刚开始采用 Scrum 的团队，不需要马上引入复杂度量体系。先明确一个产品目标、维护一个优先级清楚的待办列表、形成两周左右的工作节奏，并确保冲刺结束时有可检查的增量。

产品经理可以先推动三件事：每项工作说明用户问题和预期结果；冲刺开始前确认主要验收条件；冲刺结束后邀请真正了解业务的人看结果。若这些基础动作尚未稳定，增加更多会议、模板和报表通常只会增加行政负担。

2. 需求频繁变化：管理变化成本，而非假装变化不存在

需求变化频繁时，先区分探索性工作和已承诺工作。市场反馈尚不确定的事项，宜拆成短周期验证，不要过早包装成完整开发需求；已进入冲刺并服务于明确目标的工作，则应保护团队专注。

为临时需求设置透明入口：谁提出、为什么急、影响什么、是否需要替换原计划。若每周临时事项长期占用团队大量容量，可以根据一段时间的实际记录预留支持容量，或建立专门的支持轮值，而不是持续要求成员在原计划之外加班。

3. 跨团队依赖多：把依赖作为待办管理

跨团队项目的延期，常常不是某项任务做得慢，而是接口确认和交付窗口没有安排。产品经理应在冲刺开始前识别外部依赖，写清楚依赖团队、输入输出、所需时间和风险状态，并在计划中把不确定依赖暴露出来。

若团队经常等待同一部门，应建立固定的协调节奏或明确服务约定。涉及多个团队的目标，还需要一个共享的里程碑视图，避免每个团队各自显示“进度正常”，整体集成却直到最后才发现冲突。

4. 远程或异步协作：让信息可检索，而非强迫所有人在线

远程团队不一定需要更多会议。关键决策、需求变更和阻塞处理应留下结构化记录，说明背景、选项、结论、责任人和更新时间。异步讨论要给出回应期限与升级方式，否则留言会变成新的等待队列。

每日同步可以聚焦团队目标和阻塞，产品决策则采用专门的决策记录或讨论时段。若时区差异明显，尽量避免把所有关键问题都安排在某一地成员的工作时间之外，也要给异步参与者留下表达和反馈窗口。

5. 多团队或企业级治理：统一规则，不要强行统一所有工作方式

规模较大的组织需要统一最基本的定义，例如工作项状态、缺陷严重级别、发布风险记录和跨团队依赖格式，但不必要求所有团队采用完全相同的冲刺长度或估算方式。标准化应解决协作问题，而不是为了报表整齐消灭团队差异。

需要统一的部分通常包括组织级目标、数据权限、合规要求、关键依赖和发布风险；可以由团队自主的部分通常包括任务拆分、日常协作细节和适合团队的回顾方式。若需要迁移工具，先通过试点验证数据和流程，再安排培训、并行期、回退方案和责任分工。

七、不同情况下的取舍：效率、质量、灵活性与治理不能同时无限最大化

1. 冲刺长度：短反馈周期与频繁规划之间取平衡

较短冲刺能更快暴露问题，也更容易适应变化；但冲刺越短，规划、评审和回顾发生得越频繁。如果需求需要较长验证周期、团队经常被外部依赖打断，过短周期可能制造大量切换成本。

选择时要观察团队完成一项可验证增量的实际周期，而不是照搬其他团队的惯例。若两周内能够形成可检查成果，两周可以作为起点；若大量事项必须跨多个周期才能验证，应先优化拆分和集成方式，而非单纯延长周期掩盖反馈过慢。

2. 文档深度：降低沟通成本，不追求文档本身完整

文档越少，更新越快，但依赖口头记忆的风险越高；文档越多，信息越完整，却可能让需求在真正验证前就被过度固化。适度做法是按风险分层：普通小改动用简短说明和验收条件，高风险或跨团队事项增加流程、数据和回滚细节。

判断文档是否值得增加，可以问它是否让下一位协作者减少重复确认，是否帮助未来追溯决策，是否降低上线风险。若一份模板只为填满字段，没人据此做决策，就应删减或调整。

3. 交付速度与质量：不要用不可逆风险换短期指标

低风险功能可以通过小范围发布、分阶段验证来加快反馈；涉及数据完整性、安全、支付或权限的变更，则需要更严格的测试与审批。产品经理应和工程、测试共同说明风险等级，而不是笼统要求“快一点”或“绝不能出问题”。

当速度与质量冲突时，可以缩小首发范围、降低一次发布的影响面，或延后非关键功能；不应默认删掉必要测试。短期少交付一项功能，可能换来更低的回滚风险和更可信的用户反馈。

4. 统一平台与团队自治：标准化接口，保留执行差异

统一工作平台有利于跨团队查找信息、跟踪依赖和形成组织视图，但平台配置越复杂，维护成本越高。团队自治能适应不同工作类型，却可能造成状态定义不一、汇总困难和交接信息丢失。

我建议先统一“协作接口”：关键字段、工作状态的最低共同定义、依赖标记和权限要求；再允许团队自定义具体工作流。若平台无法自然支持这些边界，先检验是否能通过配置解决，不要为了追求统一而把团队所有工作硬塞进同一种模板。

5. 指标透明与绩效考核：诊断数据不等于个人评分

数据透明有利于团队发现瓶颈，但一旦将速度、关闭事项数或估算点直接用于个人考核，成员会自然优化数字而非系统结果。组织可以讨论交付表现，但必须结合工作难度、依赖、质量、用户价值和团队协作情境。

更稳妥的做法，是把团队指标用于改进工作系统，把个人评价放在长期贡献、专业能力、协作行为和责任承担的综合框架中。产品经理尤其不应把“按期完成”解释成唯一成绩，因为按期交付低价值功能并不等于产品成功。

八、落地检查清单：先跑四个冲刺，再决定扩大还是调整

1. 第一个冲刺：建立事实基线

第一个冲刺不要急着证明 Scrum 已经成功。记录需求从提出到开始、从开发完成到可发布的关键时间，统计插单、返工和阻塞类型，并确认团队对“完成”的定义是否一致。基线数据的用途是看变化，不是评价个人。

• 产品目标是否能用一句话说明，且与用户或业务结果相关？
• 待办是否有明确排序，团队是否知道高优先级事项的理由？
• 冲刺中新增工作是否有记录，是否知道它替代或影响了什么？
• 冲刺结束时是否有可检查的增量，而不只是完成状态的任务清单？

2. 第二个冲刺：改善最主要的一个等待点

不要同时重做需求模板、会议节奏、估算方法和发布流程。根据基线挑一个最影响交付的等待点，例如验收条件迟迟不明确、测试环境排队或外部接口没有责任人，设定一个具体改进动作。

改进动作最好能在一两个冲刺内验证。如果目标是减少冲刺内新增澄清次数，就记录次数和原因；如果目标是缩短发布等待，就区分审批、测试和部署耗时。找不到测量方法时，先把目标缩小到可观察的行为变化。

3. 第三个冲刺：把局部经验变成团队约定

若某项改进有效，写进团队工作约定，而不是依赖某位产品经理记得提醒。约定应明确触发条件、责任人和例外情况。例如，哪些工作需要安全评审、哪些需求必须在冲刺前确认接口、什么情形允许紧急插入。

如果改进没有效果，也要分析原因：假设是否错误、执行是否不稳定、数据是否没有体现真实问题，还是解决方案超出了团队权限。没有效果的实践可以调整或停止，不必因为已经写进流程就继续维护。

4. 第四个冲刺：检查用户结果与组织边界

到了第四个冲刺，除了看团队内部效率，还要检查交付是否改变了用户行为或业务结果。若没有立即出现结果，也要确认观察窗口是否足够、指标是否合理、上线范围是否过小。不能因为结果短期不明显，就把所有价值都归结为任务按时完成。

同时检查流程瓶颈是否已经跨越团队边界。若最大等待来自审批、共享环境、架构评审或其他团队排期，产品经理需要推动组织级协作，而不是继续给本团队增加会议和表格。

5. 复盘是否有效：看行为变化，不看仪式是否完整

四个冲刺之后，团队应能回答：哪个瓶颈下降了？哪个指标没有改善？变化是否影响质量或用户结果？哪些问题超出了团队控制范围？如果只能回答“站会开了、评审做了、回顾也做了”，说明团队执行了形式，却还没有形成稳定的学习闭环。

可使用以下决策顺序：若需求反复变更，先治理入口和取舍；若工作常常卡在依赖，先暴露责任人与等待；若返工较多，先补齐问题定义和验收；若发布后无结果证据，先建立反馈与监测；若数据散落、协作规模扩大，再评估平台化治理。

九、结语：Scrum 的价值，在于让团队更早发现自己正在做错什么

我对 Scrum 的判断很简单：流程是否有价值，不看团队有没有把所有事件开齐，而看错误能否更早暴露、决策能否基于证据、工作能否形成用户可检查的增量。产品经理的效率提升，也不是把需求写得更快，而是减少无效排队、重复解释和没有结果的交付。

建议下一步不要先采购工具，也不要先改造所有流程。选一个真实产品小组，连续观察四个冲刺：记录等待、插单、返工和上线反馈；从最主要的瓶颈开始，只改一个工作机制；再用同一口径复查结果。若协作规模、权限要求和跨团队依赖已经让信息分散成为主要成本，再评估项目管理平台或迁移方案，并用小范围试点验证数据、流程和运维条件。

Scrum 不是让团队承诺更多，而是让团队更清楚地知道：当前承诺建立在什么证据上，偏差出现时该如何调整，以及交付之后怎样确认它真的解决了问题。