工作超能力——OKR

赵祥翔
赵祥翔 2016-10-10 16:05 3 694

注:原文作者Rick Klau,赵祥翔编译;
题图来源于原文博客,原文地址>>

OKR 是管理者和团队每个季度设定颇具雄心,可衡量的目标的一个过程。从谷歌最开始创业的时候,OKR 就是其领导者管理增长的重要组成部分。OKR 的作用就是聚焦于少数重点事项,确定衡量进步的指标,并量化这一过程中的影响。这也让谷歌团队了解他们需要从大处着眼,让整个组织处在同一步调,然后全力投入到雄心勃勃的计划中。

过去的几年中,我那个介绍OKR 的视频(How Google sets goals: OKRs )逐渐走红,我也与数百名创业公司的创始人有过交谈,内容多是有关他们如何使用目标来发展他们的业务。我看到了OKR 的积极影响,无论施行者是何种体量的公司。虽然OKR 有很多的优点,但在我看来,真正让OKR 行之有效的原因,是因为它赋予了你的公司以超能力,你没有看错,我说的就是“超能力”。

当OKR 在你公司运转良好的时候,那感觉就像你公司的每个人都熟练掌握了一门新的语言。每一位员工都熟悉一种通用词汇,并理解这种词汇是如何描述什么对公司而言是轻重缓急的。依靠OKR 设置和管理目标,并运行几个周期之后,公司内部的人会发展出三种不同的超能力:勾画未来的能力,创始人或CEO 参与每一个重要讨论的能力(哪怕他们并不在现场),以及“Say No”的能力。

这些超能力实际上是可以量化的。几年前,Sears 控股公司首席执行官Eddie Lampert 看到了我的OKR 视频,然后他在公司内部建立了OKR 试点;不到一年后,那些参与试点的员工比没有参与的员工为公司多带来了8.5%的收入。更有趣的是,一直在使用的OKR 的员工比没有参与OKR 的员工提升至更高绩效等级的可能性要高出11.5%。

无所不在的创始人

随着公司的成长,创始人或CEO 参与每次讨论基本是不可能的。但是一些简单的决策往往都会因此被搁置,直到领导者参与进来才能够定夺。当OKR 明确制定并经过广泛交流的时候,这就帮助公司的每个人了解哪些事项对CEO 来说是重要的,以及为什么重要。同时,什么是公司的重点,什么不是公司的重点,它们该如何衡量,上个季度中什么导致创始人设定了公司的一些重点,并否定了一些不重要的事情,这一系列问题的答案都会变得很清晰。

由于OKR 是在整个公司公开的,每个人都知道公司前进的方向,以及他们团队的工作是怎样和公司的整体目标相联系的。通过一个季度的运行,将有大量重要决策需要制定。有了明确的优先级设定和衡量进度的共识,每个人都可以有机会和创始人坐下来聊一聊,并基于共识告诉她如果她在那里,她将如何有助于对话。

一旦CEO 知道她的团队理解她前进的方向和原因,他们的决定自然会与公司重点更加一致,也不需要她参与每一次讨论。最终的结果就是更快的执行速度,更少的混乱,以及创始人可以更专注于发展公司的业务。这样就省下了那些减缓团队前进速度的强制流程,取而代之的是加速的工具和达成更多的目标。

勾画未来

实施OKR 几个季度后,你会看到你的团队开始描绘未来。没有什么比这幅场景更加能激励团队的了——在季度初制定一个看似不可能达成的目标,在90天后坐下来给自己打分,并且始终坚定将不可能变为可能的信念。当你达到或者接近那个高远的目标的时候,集体的成就感是爆棚的。认可团队的成就,明白这一点:成就不是运气使然,它不只是在正确的时间正确的地方发生了,成就的达成是因为团队明确描绘了它会发生。有了这样坚定的信念,哪怕是排山倒海,你的团队也会一往无前。

失败=数据

甚至当你描绘的未来是错误的,比如你没能达成目标,甚至你完全搞错了方向,OKR 也会让你的失败沉淀为有用的数据和资产。你得到了认识新事物的机会,了解了为什么一个目标是很难或不可能实现的。然后下次设定目标的时候,你就会调整你的方法,避免再犯同样的错误。并不是要你庆祝失败,而是拥抱它,学习它,然后继续前进。

勇于说不

如果没有基于OKR 的共识,对任何一个团队来说拒绝一个好的想法,一个有价值的项目,或者一个有需求的改进都是极其困难的。如果对所有好的想法等而视之,那么带来的问题就是浪费大量的时间和精力,因为不是所有的好想法都是一样的“好”。OKR 让对那些不重要的想法“Say No”变得更加简单,而且这不是政治化或情绪化的争论,这是基于整个公司已经达成的共识所作出的理性应对。

Worktle 免费了

评 论

OKR犹如一把利剑,善使者将所向披靡。

anytao anytao
10-12 14:56 #2

OKR将是互联网公司管理思路的标配。。。

真有这么神奇?万金油?