OKR

管理企业到底是用OKR还是KPI?


1· OKR与KPI如何并行

首先,我们需要从 BPM(Business Process Management,业务流程管理)的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知 识密集型”进行分类。不同的工作类型该如何管理,详见表 2-4。

表 2 . 4 
工 作 类 型 
知 识 密 集 型 
劳 动 密 集 型 
OKR 与 KPI 适 用 的 工 作 类 型 
工 作 内 容 
创 新 发 展 
规 模 效 益 
人 才 匹 配 
标 准 流 程 
改 善 优 化 
人 才 匹 配 
管 理 方 式 
结 果 类 RPI 
0 KR 
任 务 类 KPI 
结 果 类 KPI 
过 程 类 KPI 
任 务 类 KPI 
能 力 类 RPI 
结 果 类 RPI 
过 程 类 RPI 
任 务 类 RPI 
结 果 类 KPI 
OKR 
任 务 类 KPI 
能 力 类 KPI

之前我们提到,首先,KPI 是企业的运营绩效评价体系,通过定期更新的量化指标客观全面展现企业的具体运营绩效。其次, KPI 包括过程类 KPI、结果类 KPI、任务类 KPI 和能力类 KPI,可以在 SOP(Standard Operating Procedure,标准作业流程)的基础上用于具体业务流程的管理。KPI 与 OKR 对不同业务流程的管理主要是体现在 KPI 的第二个效用方面,我们结合表 2-4 作详细说明。

首先,我们将“知识密集型”工作的工作内容分为创新发展、 规模效益和人才匹配。

创新发展指的是全新的做法、未知的业务, 像一家创业公司刚刚起步时或一家公司打算进入一个全新领域拓展 全新业务时的状态,这一部分工作更适合用 OKR 而非 KPI 进行管理。同时,这类业务也会涉及一部分结果 KPI,但它们更多是预期型的,能否达成以及达成情况如何是未知的,不确定性较大,所以不太适合与惩罚管理机制相结合。为了更好地在后面进行总结和复盘,我们还可以应用任务 KPI 来进行流程规范,比如 CMS(Content Manamgement System,内容管理系统)管理规范,所有过程文档、 记录等应如何留存,以便于为之后的数据分析提供支持等。

规模效益指的是当某一实践成功了,做法已知,那么我们就可以通过 SOP 将最优实践固化、大规模复制提升效率,这时我们使用的管理方法 包括结果 KPI、过程 KPI 和任务 KPI,主要的管理方法如图 2-13 所示,一个企业或业务在从 0 到 1 的过程中,主要使用 OKR 进行探索、尝试,在尝试成功后通过 SOP 形成 KPI 管理,从而提高效率, 实现规模效益,这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。在人才匹配方面,使用能力 KPI 进行管理。

OKR 
KPI 
图 2 一 13 OKR 与 KPI 适 配 企 业 不 同 的 发 展 阶 段

同理,“劳动密集型”工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。SOP 的部分可以通过结果 KPI、过程 KPI 和 任务KPI 管理,这里的 KPI 可以根据产能投入来明确,可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。SOP的本质是当前阶段的“最优实践”, 所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的,这个月最好的做法可能下个月就不那么好,对于改善优化 KPI 管理显然无法适用, 这时使用 OKR 更为合适。

比如一条流水线有固定的 SOP,完成加工的时间是 5 分钟,所有完成需要 30 分钟、40 分钟或 50 分钟的 员工按 SOP 去做立马能够达到 5 分钟完成的水平,但如果我们想从 5 分钟的水平提高到 3 分钟的水平呢?这时我们可以把 O(目标) 设为“快速降低操作时间”,KR(关键结果)设为“操作时间从 5 分钟降低到 3 分钟”,之后通过不同 Task(任务)的尝试,在尝 试成功后把新的做法总结为新的 SOP,对原有的 SOP 进行升级优 化,由此产生新的 KPI,所以,“劳动密集型”工作不是完全通过 KPI 进行管理的,这部分工作的改善优化通过 OKR 进行。同样, 这部分工作的人员匹配也需要通过能力 KPI 进行管理。

综上,从运营管理的宏观层面来看,OKR 和 KPI 是可以共生的; 从微观层面来看,OKR 和 KPI 适用于不同的业务流程类型,在不同的工作场景下发挥作用,不是一者优于另一者、此存则彼亡,而 是强强联合,从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。

2·OKR+KPI=ALL?

企业运营管理,只要有 OKR 和 KPI 就足够了吗?当然不是。

我们将绩效管理分为绩效认知、绩效驱动和绩效反馈三大部 分,那绩效考核去哪儿了?

绩效考核被纳入绩效反馈。我们详细看一下绩效反馈的内容,如图 2-14 所示。

绩 效 认 知 
战 略 驱 动 
流 程 
绩 效 驱 动 
运 营 驱 动 
机 制 
文 化 
人 才 驱 动 
绩 效 管 理 
绩 效 认 知 
绩 效 沟 通 
绩 效 反 馈 
薪 资 
职 级 
奖 惩 机 制 
# 壘 冫 歆 
绩 效 管 理 之 绩 效 反 馈 
图 2 一 14

绩效反馈包括绩效认知、绩效沟通和奖惩机制三个环节。绩效认知是指根据财务、客户、流程与员工这四个维度的表现作出评 价,是绩效沟通和奖惩机制的输入。其中,员工绩效认知的方式非常多,包括 OKR、KPI、360 度评估(一种了解员工多元绩效表现的绩效评价方法)和绩效快照(一种快速捕捉员工表现的绩效评价方法)等途径,但做这些的目的不是为了“考核”,而是为了获得员工表现的客观量化认知数据(这里的客观只是相对的客观,知识型工作的绩效以及我们在员工绩效评价中对于如“团队影响力”“领导力”“沟通能力”等维度的评价永远无法完全客观量化,因为它们根本上是认知,可以通过数据的支持为认知的形成提供客观的依据,但认知归根结底会有主观因素的存在),从而帮助我们分析 “贡献度”。

在有绩效认知后,我们需要通过绩效沟通给员工持续、 及时的反馈,比如我们常用的 CFR(Conversation,Feedback & Recognition,对话、反馈与肯定),很多调查研究显示,仅仅是公开绩效表现就能够对员工起到绩效驱动的作用,因为员工通过反馈更清楚地了解自己的表现,才能够在反馈的基础上取长补短,进行改进。原来的绩效考核被调整成为奖惩机制的一部分,这里不是为了考核而考核,而是以绩效为本,奖惩机制作为绩效评价的后置环节,弱化外在驱动,让工作本身成为员工工作的核心,通过管理机制使工作更能满足员工个人的需求,使其感到快乐,激发其内驱力, 使工作成为员工最好的激励。

奖惩机制当然也需要与此适当结合,而奖惩机制的实现形式主要包括薪资、职级和荣誉,“奖励”这一机制可以与 OKR、KPI 同时结合,但因为 OKR 管理的业务本身是对未知的探索,在这一领域不建议和“惩罚”机制相结合。另外,奖惩机制更多的是劳动行为的对等反馈,在具体实施时需要注意仅满足“基本需求”,也就是内在驱动产生的前提条件,它也可以作为员工自我实现后的额外收获之一而非主要目标,避免将它变成外在驱动因子从而弱化内在驱动的作用。

良好的绩效认知和绩效反馈本身也会促进绩效驱动。当然, 能够促进绩效驱动的管理体系不止 OKR,BPM、PM(Projectization Management,项目化管理 /Project Management,项目管理)、 Agile(Agile Development, 敏 捷 开 发)、DevOps(Development & Operations,开发运维一体化)、LSS(Lean Six Sigma,精益六 西格玛管理)、SCM(Supply Chain Management,供应链管理)、 HRM(Human Resource Management,人力资源管理)等都是能够产生积极作用的管理方法。

所以说,“OKR+KPI”并不是全部, 绩效管理是个大工程,它是企业的运营之本。同样,我们也会看到,绩效管理应打破原有的陈旧认知,绝不仅仅是人力资源部门的 事。放眼全球趋势,很多国外的企业甚至已经取消设置人力资源部门,现在很多中国企业开始效仿外企有了 HRBP(HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴),但是在实际应用上和外企有着非常大的差异,还是停留在形式层面,外企的很多 HRBP 是由业 务高层管理者转岗 HRBP 的,因为对业务有着深入的了解,他们 才能在绩效驱动上从战略驱动侧或运营驱动侧转向人才驱动侧,通过识别人、匹配人、培养人、驱动人实现有效的人力资源管理。

“OKR+KPI”并不是企业绩效管理的全部,是绩效管理中绩效驱动的两种机制。如今,绩效管理不应该再如往常一样,只停留在绩效考核的层面,而应该在工作主体与工作类型发生全新变化的 基础上以全新的角度进行变革与调整,包括体系架构的整体调整与 职能职责的划分,从而使管理更加科学化、艺术化,实现企业运营绩效持续提升的根本目的。

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