CEO有话说:新的一年,关于制定目标的一些经验分享

anytao
anytao 2019-01-10 19:43 3 827

年初了,朋友圈充斥了各种新年新目标,来配合新年新启动。可立flag这件事的习惯动作是:一立二忘三感叹,立是一回事,而立flag后去实现flag是另外一回事。以朋友圈中的flag为例,有个小哥哥竟然给自己定了20个目标,估计春节不到就能把前三都忘了。
在我看来,一年定3个目标,然后能实现其中的2个,就是一件相当美好的事情。立太多的flag,本质上是自我认知不足的表现,既分不清当下的重心,也不知未来的追求。 给身上贴满标签,和没有标签是一个结果
因此,在公司我也坚持每年公司级目标数量控制在3个以内,部门和个人的目标也尽量以3作为参考值去驱动。原因很简单,有的人一辈子能做好一件事,实现一个目标就相当了不起了。
目标这件事,不是那么容易,太多目标无非是把2018改成2019,然后一年就这样过去了。启动时的雄心壮志,早在琐碎的生活和工作中流于形式。
说起来,定好目标,努力执行,复盘结果,这个三步无论如何看起来都是简单且清晰的。然而,目标本身如何去定,却是一门大学问,定不好的目标,就如同种了不好的种子,后续的施肥、浇水和除草,都无济于事,很难长出参天大树。
所以,好的执行、好的复盘,始于好的开始、好的目标。

好目标的定义

好目标的定义,起码包括以下几个标准:

清晰的。 说了和没说一样的目标,就是不清晰的目标。我要改善体能是不清晰的,而今年跑步500公里是清晰的;产品让更多客户满意是不清晰的,而NPS > 50%是清晰的;对行业有更深刻的了解是不清晰的,而拜访50个客户、分析10个竟品、找20个行业大牛沟通是清晰的。清晰的目标,是想透了的,没有歧义的目标,是需要反复雕琢的目标。如果你从文字本身看不到清晰,那么需要反思这个目标,你是否已经花了足够的时间,将它想透了、说服了。

可度量。 和上面的清晰度一样,目标尽量是可度量的,能够数字化最好。因此想起了我们在团队内部对执行力的定义,什么是好的执行力?我在某次小会议中和同事讨论与争论了很多对于执行力的定义,后来我们越来越清晰的认同,开会不迟到、开会按时结束,就是好的执行力。

有野心。 没有野心的目标定义,和没有目标是一样的。至少在我看来,改善10%的目标,是不需要郑重其事的立个flag,而保持野心的flag,建立在你对自己和团队充分的认知基础上。

可共识。 可共识,本质上是对方向和目标,达成了统一的心力。这样在后续的执行过程中,力道是朝着一个方向的,而不是乌合之众,各自为政。

能够落地到Todos。 对于目标,非常重要的一个基础是,目标的路径是能够有清晰的执行线路。所以,我们在团队内部,将目标构建于OKR,而将执行委托在Worktile项目和任务,从而形成目标 — Todo的闭环。

目标始于战略

正如下图所示,目标始于战略,承载了对个人或者公司愿景、使命和战略的落地依托。每年立的flag是连贯的,能彼此连接和呼应,这个连接的核心逻辑就是战略方向。没有方向定flag,就是瞎指挥,浪费精力。

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(来自LinkedIn的目标体系经验)

所以,战略调整,也必然伴随目标的调整和路径的变更,战略不会经常变,但目标需要适应战略的调整节奏。这两件事是用时间跨度差分的同一个玩意,战略定义朝哪儿去,目标和行动则考虑怎么去,怎么多快好省的去。

目标需要花大时间和大力气

另外,一个小小的经验是,目标是一个需要花大力气、大心力的事情,不能简单的寄希望打一个盹,你就为目标定好了优先级和选项。严肃的说,立一个flag,是你开启一个新阶段最最核心且重要的事情。

以我自己的公司为例:我们每年都会在11月或者12月,组织管理团队去外地,花2-3天时间,把未来一年的目标讨论的清清楚楚,我们基本讨论到半夜去倒逼各种想法的闪现,然后回来各自去落实。这个步骤,是我们每年的起点,为一年的工作和对齐做足了工作和准备。

总体来说,2-3天的时间是非常值得的事情,而接下来基于这些总体目标的对齐和部署,则需要更多的精力和时间去折腾。
简单的总结我们自己每年立flag,大约需要做以下的事情:

  • CEO负责打草稿。
  • 管理层的目标复盘会,就是我们拉出去,在外地碰撞的那2-3天。
  • 部门的目标同步和反复。有了全局的目标,那么各个部门需要为这个目标的达成做哪些事情和对应的flag,这是需要自上而下的重复沟通的。而且,这个过程不是一蹴而就的,而是要经历很多次的反复,大家逐渐达成统一的共识。
  • 在工具上构建基于公司、部门的全年目标体系(当然,我们是通过Worktile的OKR子应用实现的),这样的好处是目标透明化的共享、更新、复盘、打分,都能非常方便的基于工具实现。
  • 目标的启动会:公司级、部门级。每年年会前一天的公司启动会,核心就是和所有人来一次【启动】的动作,这是非常重要的仪式感的一部分(可能以后好好聊聊仪式感这件事),然后大家珍重的就目标达成统一的共识。部门的操作也是类似的,分别把这件事当做重要的过程统一认知,开启一年最重要的里程。
  • 目标上墙。除了在工具层(例如Worktile OKR),这样方便每个周度的更新和月度复盘,我们也将全公司的目标树,放在随处可见的墙上,唤醒随时的关注。
    每月一次的全公司目标同步和更新。目标这件事的难度,除了立起一个flag,还有重要的操作时,是不是看看flag的动向,所以月度的目标同步与复盘至关重要,这也是公司CEO的一项例行工作。早期的Facebook,谷歌都有过这样的文化,拉里佩奇的目标随时能从谷歌内网查看,国内听说张一鸣在头条也有这样的管理经验,细节则不得而知。

OKR,让目标从仪式感开始

一个人的目标虽然充满了难度,而一群人的目标简直能够用发指来形容。给一群人脑袋上插个flag,保证这个flag在一年的时间里依然矗立,不被狂风吹倒,不被大雨淋湿,是一件极有难度的事情。让一群人达成共识,仪式感是非常重要的介质,你不觉得宗教和科学都是某种程度上的人类共识仪式么?

所以,回到团队和公司的目标,现在越来越被关注的OKR,就是很好的目标仪式感的载体。

一群人的目标,可以基于OKR方法的定义,形成一家公司在目标这件事情上的仪式,所以OKR就是我们这家公司的目标宗教。举个简单的例子:

我们会成立OKR委员会,组织公司月度和季度的目标同步和更新;我们会每季度复盘目标的执行,依次了解公司各个层面的进展或问题;公司每个人随时可以从OKR目标树来了解当前CEO或者市场部在关心和关注的重点;我们也准备在每个月底,全公司以更有仪式感的方式,做全员的目标同步大会。

OKR当然来自已经非常牛逼的英特尔和谷歌,3年前听到OKR在谷歌的N个故事,就引起我极大的兴趣和欲望。后来,反复在Facebook、Uber、Airbnb、豌豆荚、今日头条的新闻中被提及。所以,Worktile在公司层落地OKr,也有3年的历史,其中反反复复的调整和变奏,失败再重新启用,经历了很多波折,但OKR自带光环的价值让我们坚持走到今天,并收获了极大的价值。这些价值,包括并不限于:

  • 形成上下同欲的文化

年度目标是公司最大的事情,我们会将每年的3个目标,通过OKR载体不断刷新到全员的工作计划,然后在一年的12个周期里被不断强化。这样的结果是显而易见的,公司每个人都对自己位置和公司的方向,充满了一致的统一感。

  • 目标对齐

成为我们团队和公司管理的固定仪式。OKR有固定的复盘环节,以周或者月为单位对齐目标,修正节奏和问题。这种仪式本身,就能驱动目标的对齐与落地。

  • 打通了信息的隔阂与孤岛

OKR要求目标是开放的,谷歌可以在几万人开放,包括拉里佩奇,那么Worktile也必须在全员开放,包括我自己。我们经常发生市场的某个活动,被研发的小伙伴看到,然后介绍一个深圳的合作机会。

  • 驱动执行力改善

因为复盘,所以目标的更新,能够给团队带来执行上的驱动力,从而改善个人,甚至团队的执行。

当然,我们还在OKR的探索中不断调整,这些经验和挫败,我也打算在以后更新给大家。OKr,也在我们团队被一些小伙伴用来驱动个人目标和个人事务,不失为一种工作、生活两不误的好方法。

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(我们内部基于OKR应用的目标定义)

OKR的细节和执行,不是这篇内容想要表达的重点,但这个工具及其方法论,是值得学习和参考的。推荐指数5颗星。

我的2019 Flag

每年我也会给自己个人立个flag,2019年的个人目标是这么几条:

  • 在CEO这个工种上,有进步,干这个阶段应该干好的事情。
  • 更多家人陪伴,按时下班。
  • 读30本书,跑300公里,30篇认知分享。
Worktle 免费了

评 论

干货+实例,点赞

匡元 匡元
01-11 09:27 #2

定好目标,努力执行,复盘结果。点赞~

柴敏 柴敏
01-11 11:17 #3

点👍