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绩效管理包括哪些内容


绩效管理通常被看做一个循环,这个循环包括五个环节,即:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。通过绩效管理促进组织和个人绩效的提升,为人员甄选提供基础,促进管理流程和业务流程优化,保证组织战略目标的实现,提供一个规范而简洁的沟通平台,构建和谐的组织文化。以下是内容详细总结:

一,绩效计划制定

绩效计划是关于工作目标和标准的契约,参与和承诺是制定绩效计划的前提。因此,企业需要承认个人的需要,企业不仅应该考虑报酬等外在需要,还应考虑员工的内在需要。然而,由于绩效计划设定环节问题重重,被考核者常常不清楚自己的表现是如何被评判的。

 我们相信在很多组织中,绩效问题从来没有被成功地解决过。即使当个人绩效得到评估时,也常常是根据业务目标进行评估,而对于客户满意指数、继任者的培养、团体协作精神等方面的指标考虑甚少。绩效管理应当采用综合的方法,把人力资源和更广泛的企业活动纳入考虑。在绩效计划的制定中应明确以下几点:

  • 公司/部门/岗位在本次绩效周期内所要达到的工作目标
  • 完成目标的结果
  • 这些结果评判的标准
  • 员工的各项工作目标的权重

绩效管理是不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升,管理的关键在于形成不断改善工作绩效的循环系统。因此,设计绩效管理体系时,组织不仅要明确各个被考核主体的绩效目标,考核方法,还需要关注绩效计划实施中所需的相关支持、绩效考核后的偏差分析及相应的改善措施等。对于组织而言,绩效计划的设定也不仅仅局限于绩效目标的确认,应全面考虑相关的因素。

二,绩效辅导沟通

1,绩效沟通的内容

绩效沟通的主要目的既然是为了完成绩效计划这一核心主题,因此绩效沟通的内容主要是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难障碍、员工工作需要资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。

2,正式沟通方式

正式沟通指事先经过计划和安排,按照一定的预定程序进行的沟通。常用的正式沟通方式有书面报告、会议、正式会谈等。

(1)书面汇报

书面报告是绩效管理中最常用的一种单向绩效沟通方式,指员工使用文字或图标等形式向管理者汇报工作进展情况。汇报中可以根据关键业绩考核指标做简单评价。管理者应该书面报告仔细审阅并及时给予反馈意见。

(2)会议沟通

会议沟通可以提供更加直接的面对面交流机会,而且可以满足团队交流的需要。当公司战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时,会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流,谈论一些不易公开的观点,可以建立管理者和员工比较融洽的关系,体现管理者对员工的绩效辅导原则。

3,非正式沟通方式

在绩效沟通中,恰当的使用非正规沟通方式,可以取得意想不到的效果。非正式沟通有如下优点:非正式沟通形式灵活多样,不需刻意准备,不受时间空间的限制;非正式沟通解决问题非常及时;非正式沟通易于拉近管理者和员工的距离,沟通效果往往很有效。


非正式沟通的形式多样,包括管理者工作巡查、管理者开放式办公、工作间歇管理者和员工交谈以及联欢会、生日晚会等非正式团体活动。

三,绩效考核评价

绩效考核评价,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。

开展绩效考核工作,实行考核评价,必须要有科学合理的、能满足公司生产经营管理和实际发展需要的绩效考核工作机制和考核评价标准。在制定绩效考核评价体系的实践中,要与时俱进,制定不同的考评指标和实绩评价标准。

企业绩效评价体系,是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。该体系由绩效评价组织体系、绩效评价制度体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。

1绩效评价组织体系

企业绩效评价组织体系,是企业实现战略目标的工具,也是企业组织体系中为实现目标组建的项目管理团队。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉,能公正、公平地评价每个岗位的难易程度,准确把握绩效考核指标标准,有效判断考核数据真实性,解决绩效评价中遇到的各种问题。

2绩效评价制度体系

目标是一切行动的指南,任何企业绩效评价制度体系的建立必须服从和服务于企业总体目标。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。也有企业在追求卓越绩效时,企业标准高于行业标准,为了全面发挥绩效评价体系的功能,同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。


3绩效评价指标体系

绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价,绩效评价人员以绩效评价对象为单位,通过会计信息系统及其他信息系统,获取与评价对象有关的信息,经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况,将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比,通过差异分析,找出产生差异的原因、责任及影响,得出评价对象绩效优劣的结论,形成绩效评价报告。

四,绩效结果应用

各级主管和员工为什么会重视绩效考核,其实,这在很大程度上源于对绩效考核结果的应用。考核结果出来后,如何兑现员工的“期待”,是我们必须处理好的问题。很多公司建立了绩效考核制度,考核工作也搞得轰轰烈烈,唯独对考核结果的运用差强人意。考核结果中看不中用,自然,下次也不会再有人重视员工绩效考核了。因此,绩效考核结果的应用是保证绩效考核闭环的关键。

对绩效结果的应用,应注重以下几个方面:

1,提供上下级就绩效进行沟通的机会,有助于改进工作绩效

2,作为薪酬调整和奖金分配的重要依据

3,作为晋升、降职或调岗的依据

4,作为人才选拔结果评判的依据

5,作为发掘教育培训需求和人才培育的依据

6,作为职工个人发展及职业生涯规划的依据

7,作为人才激活的工具

8,作为人力资源法律诉讼的重要依据

五,绩效目标提升

绩效目标提升是指,根据评估者和被评估者提供所需要的评价标准,客观地讨论、监督、衡量绩效。员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效管理是一个过程,从现状到目标并不是一蹴而就的。因此绩效目标的提升也需要不断迭代。改进形可以帮助绩效管理建立闭环,持续迭代,提升目标。改进形(Improvement Kata)源自丰田,在《丰田套路》中,作者描述了改进形的运作过程:

1,先思考愿景、 方向和目标

2,第一手地掌握现状

3,朝着既定的愿景方向,设定下 一个目标状态

4,然后,我们就能够一步一步地努力往目标状态迈进, 中间遇到的障碍就是我们需要做的事情,我们也可以从中汲取教训

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