如何用"OPM"管理好小团队?

吴倩倩
吴倩倩 2019-03-06 19:01 0 509

最近在知乎看到一个关注度很高的问题“小公司如何管理好团队?”题主列举了一系列十几人的小团队目前面临的问题,无外乎:

“如何让你的团队跟你是一条心做事,大家劲往一处使?”
“我不在的时候,其他人就开始松懈了,怎样才能让员工,你在和不在都一样?”
“作为一个领导,如何管理自己的员工,他做什么,不做什么,你怎么来把控,是每天自己来了,一拍脑袋这事要让他做,还是怎样?”
“交给下属的事情,如果他做的很差,该如何处理?给他演示?一次可以,次数多了,好像也皮了。”

当然,问题肯定不止这几个,此处就不一一赘述了。其实,以上这些问题,无论是小公司还是大公司都存在,总结下来这些问题可以归纳为三个层次:

首先,公司(或团队)层面没有一个明确统一的目标,以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么,团队或个人都是各自为政,做自己认为对公司或团队有益的事情,导致公司资源分散,公司(或团队)很难形成合力,团队看起来就比较松散。

其次,公司(或团队)层面的目标明确了,但是到了执行层面就会问题百出,无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度,让最终的成果大打折扣;

最后,前两者都做得很好,但是,公司(或团队)没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励,长此以往,团队和成员的积极性就会降低,最后又开始以上恶性循环。说白了,大家工作都是说好听点是为了价值实现,直接点就是为了赚钱,工作做得好与不好没有明显的奖惩制度,那谁还有动力,所以激励必须与目标挂钩。
对企业来说,这三个层面的问题形成了木桶效应,企业的综合竞争力取决于最短的那块板。因此,若要解决或者尽量避免以上问题的出现,企业或团队就要建立一套从目标(O)→执行(P)→激励(M)的完整闭环。

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企业或团队的问题(除了员工自身的工作能力外),无外乎都是围绕目标、执行和激励这三个层面,最大限度的解决这三个层面存在的问题,才能为企业或团队的高效运转提供较好的环境。

目标

要让下属跟你一条心,除了福利待遇外,首先要让团队成员与你的目标一致,要让他们知道要做什么,最终达到什么样的目的,实现怎样的效果才算实现目标;因此,团队的目标管理至关重要。源自谷歌和英特尔的OKR(即目标与关键成果法)是迄今为止比较成功的目标管理法。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR(目标与关键结果法)是在大多数人认为的制定目标的基础上,增加了一些限制因素,使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。

目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的;
关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”,是定量的;
限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期,毕竟很多项目或工作都有较强的时效性;
定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度,根据关键结果的进展,判断团队效能;
结果评定是周期末做的事情,对关键结果的完成情况打分,评定目标完成的质量,同时为下个周期的目标制定做出参考;
区分层级是要对不同层级的目标进行区分,也是一个目标对齐问题;例如:公司级别的目标和部门级别的目标关注点肯定是不一样的,但是部门级目标要与公司级目标对齐,保持公司整体步调的一致性(注意:是对齐而不是分解,如下图所示)。

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当然影响目标执行结果的因素有很多,但如果目标清晰、基调明确、标准具体,我们在执行的时候就会相对容易一些,至少知道自己应该做什么不做什么。
总的来说,OKR式的目标务实、容易落地、方便拆分到项目或任务、方便跟踪记录反馈、灵活且能适应变化。

执行

OKR执行过程也是企业或团队进行项目化管理的过程。这个过程中,项目管理作为一种管理的理论或方法,最终目的是要以最小的成本实现目标效益的最大化。
执行的第一步是创建与关键结果相对应的项目,当然,由于目标的复杂程度不同,一个关键结果可能会对应多个项目。

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其实,很多时候我们在工作中,完成一项工作只是单纯的将其作为一件事来完成,而缺少将工作拆解分层的思维,因为没有细致的拆解所以在执行过程中会忽略很多细节问题,最终导致项目结果不理想。
所以用项目化思维执行目标时,建议大家使用WBS做工作任务分解,将任务细化、量化。在执行过程中有几点需要特别注意:

工作分解到不能再分

项目执行过程中,为了方便评估风险,最大限度减少不可控因素,需要对项目进行逐级拆解,要将所有任务分解到不能再分,让每个任务的粒度足够小,然后再根据任务优先级进行排期。

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任务责任到人

用WBS将每个项目中的工作逐层分解,从项目目标(可能是关键结果)开始由上至下逐级拆解,直至每项工作都能估算工期和成本,然后为任务设置唯一负责人(之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工)。

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如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员,确保工作可以有序推进。

规定截止时间

在项目推进过程中,我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间,或者最多规定几个里程碑式的关键节点,只是项目执行过程错综复杂,项目延期情况严重,所以,为了最大限度规避项目延期风险,在执行过程中,为每项任务设定确定的截止时间,这样,一方面可以随时了解项目进度,评估项目风险;另一方面,对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进,集中精力解决不可控的任务,避免项目延期。

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激励

“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合,当然,大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益,只是,低成本也是要有限度的,对于员工来说,适当的激励的非常必要的。
尤其是与目标相关的激励机制,如果只有目标没有激励,那么目标的完成与否或者目标完成质量好坏都与员工没有关系,多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况,因此,针对目标的激励至关重要。
至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了,并非专业所以就不再展开讲了。不过,激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论:

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除了满足基本的生理和安全需求(工资福利)还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长,这个成长不一定像题主说的强制要求大家读书,而是让员工能得到自己工作技能或者知识。
从目标制定到项目执行再到成员激励,三者独立进行却又互相影响,最终保证企业或团队的良性运转。

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