OKR和KPI的本质区别是什么
摘要：OKR 和 KPI 的区别最主要体现在作用环节和适用业务两个方面。比如，知识密集型业务通过OKR管理实现破局，并辅助以任务类KPI进行流程规范，以便探索成功后可有效复盘规模化。
详细解答：
如果用一句话来简单总结就是：OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。
在中国，企业对KPI的误解比对OKR要深。 目前我们接触过上百家企业中，真正懂KPI的一只手就数得过来。之所以这两个体系总被放在一起去比较，原因主要是：
- KPI仅仅被企业用作绩效考核工具
- OKR本质是企业运营管理体系，但现在被很多人误认为是绩效考核工具
如果对这两个体系分别有深入的了解，对于它们的区别自然会很清楚。当然，这两个管理体系分别需要深入的学习与实践才能够真正理解，但还是能够简单地做下区分。
简而言之，OKR跟KPI不是互相取代，都是非常重要的管理工具应同时并行，二者区别主要在两点：
- 作用环节不同
- 适用业务不同
1、作用环节不同
先澄清一下绩效管理这个概念。
绩效管理不是大部分人所理解的绩效考核，而指的是企业的经营表现，所以绩效管理其实是组织绩效管理，个体绩效管理只是其中一方面内容。简而言之，组织绩效管理是指通过企业日常运营管理活动的有效开展最终实现优秀的经营表现。
一般喜欢用上面的“绩效管理小三环”来进行简单的说明。
组织绩效管理活动以简化的视角可以这样去看，包括绩效生产、绩效评估和奖惩机制三个环节。
绩效生产指的是一个组织不同的部门以及个体如何开展日常的工作从而使企业产生优秀的经营表现，可以把这个环节理解为做蛋糕，这个环节要解决的问题就是采购员、烘焙师、裱花师、装配员等等如何利用原材料与机器设备等做出非常好吃的蛋糕，并在市场获得客户好评取得财务效益。
由于组织和个人之间是经济利益关系，在个人付出劳动之后应该得到回报，简称“分赃”，这件事的核心在于“不患寡患不均”。每个人分多少？在正式“分赃”前得先评估核算，也就是绩效管理小三环的第二个环节——绩效评估。
绩效评估最直接的目的包括两个：
- 根据贡献度决定合理的“分赃”比例；
- 人本身也是生产要素，通过对贡献度的评估决定人的去留任用；
绩效评估的工具非常多，包括KPI、360考核、绩效快照、述职法、排序法等等。在绩效评估之后就可以根据评估结果实行对应奖惩了，奖惩机制形式主要包括薪资、职级和荣誉。
综上我们来看OKR跟KPI的第一个区别，也就是作用环节不同。
OKR用在第一个环节——绩效生产，一个公司的所有部门（为什么这里只到部门而不是全体员工都有是另外一个话题，这里先不讨论）都会有自己的OKRs，本质是这些部门的运营策略，也就是如何开展经营活动从而支持最终组织目标的实现，合力使组织产生优秀的经营绩效表。而KPI用在第二个环节——绩效评估。
2、适用业务内容不同
我们来看适用业务内容。 细看绩效生产这个环节，企业所有的业务流程分为两类： 劳动密集型业务与知识密集型业务。
劳动密集型业务指的是已知怎么做并且有相对最佳实践的业务，知识密集型业务指的是探索期如何成功运营还未知的业务。 对于劳动密集型业务，标准流程部分通过KPI管理，改善优化部分通过OKR管理。
举个简单的例子
现在工厂一条流水线是生产口罩的，对于怎么生产已知，有10个工人但做法不一样，A生产一个口罩用10分钟，B用时1个小时，C用时3个小时。
通过BPM（Business Process Management，业务流程管理）中的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）把A怎么做的这个目前的最优实践进行复盘分析，形成这个流程的KPI并固化下来让所有人按照这个执行，这时候会发现生产效率极大得到提升，所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。
但是，改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。这时候我们可以借助OKR，比如O是“提升口罩生产效率”，KR是“生产时间从10分钟降低到5分钟”，OKR定完是Task也就是具体的实践过程，10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR，那么这时候我们形成新的SOP+KPI去管理，把生产效率又立马提升到5分钟的水平。
所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最优实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。
知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，如前文所提，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，用KPI管理自然相悖，不科学。
经常喜欢举SpaceX的例子也是一样。当SpaceX还不知道怎么造出可以发射后回收重复利用火箭的时候，定KPI的本质就是“你们这些工程师这么做就行了，肯定能成功”，怎么可能？
正是因为没有人知道怎么做才去探索这样一个有价值的新业务。OKR是这样管理的：
1、先明确目标O就是“成功研发可以回收重复利用的火箭”；
2、KR对什么叫做“成功研发”进行标准定义；
3、接下来Task层面不做限制，给大家充分的空间去探索不同的做法，尝试的结果通过OKR的进度进行检验，终于在100次尝试后发现OKR达成了；
4、我们把这个OKR是怎么达成的做法复盘出来，这时候会发现业务性质发生变化了吧？它已经从知识密集型业务转变为劳动密集型业务了，那么就能通过SOP+KPI快速复制了。
回到上图左边的圆形，有一部分叫作流程规范，这里更多和任务类KPI相关。KPI主要是对于过程实践的知识沉淀与通用标准进行规范。
所以知识密集型业务主要通过OKR进行管理，但任KPI的流程规范对于知识密集型业务能够在探索成功后有效复盘形成劳动密集型业务并且高效率大规模复制是非常有价值的。
通过二者强强联手，OKR帮助企业快速实现从0到1的破局，SOP+KPI帮助企业快速将成功大规模复制，在全新领域立足更立稳。
总结一下，OKR和KPI的区别主要在于：
- 作用环节：OKR主要用于绩效生产，KPI可以作为绩效评价的工具；
- 适用业务：劳动密集型业务标准流程通过SOP+KPI进行管理确保相对最优实践之下的最高效率，改善优化部分通过OKR进行管理；知识密集型业务通过OKR管理实现破局，并辅助以任务类KPI进行流程规范，以便探索成功后可有效复盘规模化。
KPI有其局限性，OKR也不是万能的，二者结合作用于企业管理的不同方面，才能够发挥更大的价值。
最后，OKR的成功落地离不开工具的辅助，因为人数到一定规模后，OKR落地效果、目标进度等，企业都可以通过Worktile这样的OKR管理工具监控，并为管理的调整、决策提供数据上的依据。
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