绩效管理，你“变了”（三）
综合上述两篇内容，我们先来总结一下
KPI 到底是什么？
„ KPI 是企业的运营绩效评价体系，通过定期更新的体系化量化指标客观全面展现企业的具体运营情况。
„ 基于业务流程，KPI 可以分为结果类 KPI、过程类 KPI、 能力类 KPI 和任务类 KPI，其中 SOP 的过程类 KPI、能力类 KPI 和任务类 KPI 是目前结果类 KPI 达成的必要条件， 也是最好的做法。
需要注意的是，在第二点中我们强调，过程类 KPI、能力类 KPI 和任务类 KPI 是目前结果类 KPI 达成的必要条件，也是最好的做法，仅仅是指 SOP 类的业务。因为现实情况是，在 BPM 的过 程中，我们会发现，不是所有的业务流程都可以实行 SOP。在这里我们举 SpaceX 的例子。
我们来试想一下，这类业务使用 KPI 会怎么样？假设 SpaceX 招聘了非常出色的工程师，这些工程师完全达到所有能力类指标的要求，同时我们设置了很多过程类指标，那么这类业务应用 KPI 的理念就是，只要能力类指标和过程类指标满足，那么最后的结果类指标一定就能够达成。
然而实际情况呢？这种逻辑当然是不成立的。只有当路径已知，并且实践成功，我们才能通过流程分析梳理 出 SOP，并将现阶段的最优实践分解成过程类指标，并将对人员的关键要求形成能力类指标，当这些指标完成，预期的结果类指标便能帮助我们达成较好的预期成果。
然而，成功研发出可重复使用的火箭这件事情之前从来没有人做过，厉害如马斯克，在面对这一任务时仍像一个无知的婴儿，他不知道到底要做什么才能够成功，于是他进行了无数次的尝试，一次失败就再尝试别的路径，直到有一天他终于成功了。这时候他可以把这套成功的实践进行一次非常详细的复盘，把每一个流程、每一个步骤都是怎么做的梳理出来，并且把这些内容沉淀成相应的能力类 KPI 和过程类 KPI，那么以后这 一项业务就不再需要跌跌撞撞、饱尝失败、浪费时间精力了，只要达到这两类指标的要求，最后便能取得预期的效果。
所以说，过程类 KPI、能力类 KPI 和任务类 KPI 是目前结果类 KPI 达成的必要条件，也是最好的做法，仅仅适用于已知路径应该也必须 SOP化的业务。
但是我们还有一些其他的业务和工作，它们的特点是路径未知，或者是在结果的达成上有很多做法，就是说除了目前已知的做法外，还可以探索其他更好的做法。这一类业务和工作，我们称之为“知识密集型工作”，比如咨询、软件研发、艺术创作等都属于这一范畴，在这些业务工作的驱动上，我们使用 KPI 显然逻辑不对、 不够合适。
绩效是企业的运营表现，我们为何要对它进行“管理”？“管理” 的本质是驱动绩效的提升。那么如何才能驱动绩效的提升呢？“绩效考核”和“绩效管理”是经常容易搞混淆的两个概念。
绩效考核本质是绩效管理的一个方面，是驱动绩效提升的一种方式，这种方式统称为“外在驱动”。外在驱动非常好理解，也就是我们常说的 “胡萝卜加大棒”，它的操作机制非常简单：明确什么该做和什么不该做，对正确的行为予以奖励，对错误的行为进行惩罚，从而促使员工产生“正确”的工作表现。
然而这不是绩效管理的全部，也无法对所有的工作进行有效驱动。我们回到刚才提到的 KPI 适用的第二类场景，也就是 SOP 工作的绩效驱动。对于可 SOP 化的工作， 因为我们已经知道当前的最优实践，所以这类工作变成了找符合能力要求的人做简单的任务执行，成为了“劳动密集型”工作，任务和结果之间的逻辑关系也非常明确，过程类指标与能力类指标满足，则结果类指标可以达成，我们用函数关系表达，可以简化为：
结果类指标 =f（过程类指标）×f（能力类指标）
所以对于这类工作，我们可以结合绩效考核这种外在驱动方式去提高绩效，因为我们知道怎么做是有用的，怎么做是有害的， 那么给出相应的奖惩措施，鼓励正确的行为，尽量减少错误的行为， 就能有效提高绩效。
可是，假设我们回到知识型工作，会发现 KPI 不仅不能很好地用于这一部分工作的管理，甚至可能会对这一类工作绩效的驱动产生负面作用。我们还是用火箭开发这个例子，大家都不知道怎么做才能够成功，如果给大家充分的自由度去尝试，可能某一种做法就能成功，然而如果这时候在人的选拔招聘上，我们将能力类指标卡死，却并不知道这样的能力类指标是否合适；给工程师们一组过程类 KPI 让他们严格遵守，不能有其他做法；绩效考核直接关联工程师的薪酬和职级晋升……
那么这类工程师肯定不 会去做其他的潜在有效尝试，也会觉得每天没有办法发挥自己的智 和才能，按现有做法像机器人一样生硬地执行，做不出成绩就会非常沮丧。所以在知识型工作的驱动上，我们发现 KPI 是失效的， 甚至当它和绩效考核这一外在驱动手段绑定起来后，产生的负面影响反而更大。
再回到绩效管理这一问题上。传统的绩效管理是从人的角度出发的，将绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划更多是高层管理者以数人之力将所有的公司业务该怎么做想明白，然后拆解成一套指标体系，甚至有的并不是绩效指标体系而是拆成了 （Work Breakdown Structure，工作分解结构）， 再回到绩效管理这一问题上。
传统的绩效管理是从人的角度出发的，将绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反 馈。绩效计划更多是高层管理者以数人之力将所有的公司业务该怎么做想明白，然后拆解成一套指标体系，甚至有的并不是绩效指标体系而是拆成了 WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）， 绩效辅导这一环节需要和绩效反馈相结合，但这两个环节在中国企业中往往是缺失的，管理层通常极少对员工的绩效表现给予及时、 全面的反馈，更缺乏对员工的辅导，以充分支持其绩效的提升。所以这样的绩效驱动，最终都会成为简单的绩效考核，做得好就奖励， 做得不好就惩罚，对于所有的业务所有的工作都这样简单的一刀切， 却并没有对提升企业绩效产生积极的影响。
细想这一现象，其实非常可怕。更可怕的是，它是今天中国很多企业的真实情况。人们痴迷于“绩效考核”，并把这样的绩效考核作为绩效管理的全部，实际上这会对企业绩效的提升产生非常多的危害。
跳出对绩效管理的认知偏差，我们从企业整体运营绩效管理的角度对绩效管理进行重新定义。企业的绩效管理是指提升企业运营绩效的所有行为活动。在具体操作层面，我们把绩效管理分为绩效认知、绩效驱动和绩效反馈三个部分。
绩效认知即通过 KPI 体系持续客观了解企业的真实经营状况； 绩效驱动则是指提升绩效的相关实践，而这一部分又可以继续细分为战略驱动、运营驱动和人才驱动；绩效反馈则是针对绩效成果贡 献度的剖析进行相应的合理反馈，这一反馈包括基于贡献度的奖惩， 还包括作为绩效驱动的输入，促进绩效驱动管理的调整优化。
在这里，我们重点关注绩效驱动，它是我们绩效管理的核心。
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