微软如何成为规模化敏捷组织
在一个团队甚至几个团队中做敏捷和Scrum是一回事。在数百个团队中以协调的方式进行敏捷和Scrum是完全不同的概念。创意型经济学习联盟对微软进行了访问活动，访问对象是拥有约4000名开发人员的开发部门中的Visual Studio小组。访问活动表明，微软不是一艘巨型军舰，而更像是同步行进的快艇组成的舰队。一、关键因素1、追求“大规模敏捷”而不是“扩大敏捷”首先请注意，微软的经理们讨论“大规模敏捷”而不是“扩大敏捷”。言外之意，“扩大敏捷”就像“扩大法律部门规模”或“扩大自助餐厅规模”一样，没有更多意义。敏捷和Scrum这套方法并非像狂热者有时认为的那样：是所有可能的管理或领导力问题的灵丹妙药。一个组织的活动有许多方面，包括战略、计划、财务、市场和销售，与敏捷宣言中所指的“工作的软件”这个目标并不相关，至少没有显著的关系。 微软探讨的问题是：“我们如何使整个组织敏捷？”而不是“我们如何扩大敏捷或Scrum？”软件开发中的Scrum和敏捷方法论对回答这个问题有巨大的潜在贡献，但Scrum和敏捷只是故事的一部分。 微软的“大规模敏捷”不会不论目标是什么就要求团队盲目遵守。微软开发部门实行的“大规模敏捷”的本质是敏捷的核心价值观。
