在OKR制度中怎么应用“公开透明”思维？

“公开透明”思维是从 OKR 的运行要求上体现出来的，我们知道 OKR 一旦制订，要求全员公开。2019 年百度和今日头条这两家企业在这件事情上做出了表率。

李彦宏通过媒体公布自己的 OKR，张一鸣每隔两个月召开 OKR 大会，公开自己的 OKR，接受所有人的提问。两位管理者在企业内部都先“打了个样”，创始人的目标都向社会公布了，作为员工，你还有什么可藏着掖着的？

他们为什么这么做呢？

我们先看一个咨询过程中的真实案例。 2017 年，北京有一家互联网企业，80 多人的规模，老板化名为张总。这家公司的产品研发是核心，也有市场和销售团队。OKR 咨询过程中，我们问张总：“您今年最重要的事情是什么？”

张总不假思索地回答：“提高营收、降低产品壁垒、提高组织管理水平。”

紧接着，我们又问张总：“你们企业这 80 多人跟你想的一 样吗？”

短暂地迟疑后，张总答复我们：“应该清楚，我们决策层、 中层的会议应该都在反复提这 3 件事。”

然而事实并非如张总所想的那样。我们给 80 多名员工发布了 一道多选题：你认为企业今年最重要的 3 件事是什么？答题时间 5 小时，备选答案有 10 个，除了张总心目中的 3 件事之外，我们加 入了其他 7 个干扰项，比如提高品牌价值、拿到融资等，调研结果如图 4-1 所示。

张总的两个目标在全员心目中只占 4% 和 7%。

这就直接地说明了一个问题，组织内的大多数人跟老板都没在一条船上，努力的方向各异，劲儿都没使在同一个点上。

我们跟张总分享了一些数据，告诉他这种情况并不是个例。 在我们做过的几百家企业里面，这种情况十分普遍。我们调查了客户企业的员工对当年最重要目标的知晓度，结果显示约 90% 的员工并不清楚老板这个月最关心的目标和进度状况，以及整个企业的具体年度目标。

如果关于目标和进度的这些内容在企业层面没有公开，企业所有人就不可能有共同的认知；如果公开方式是通过层层传达的方 式，信息的准确性会逐层降低。最好的办法是要有一个公开的地方， 让员工可以突破时间和空间的局限，随时随地看到企业的目标和进度状况。例如在出差的高铁上，员工打开手机就能看到老板这个月 关心的目标进度。

让公司所有人有机会看到目标和进度，这才有后续的无限可能，但仅仅是把目标和进度公示出来才只是第一步，OKR“公开透明”的思维更重要的意义体现在后续的沟通上。

再举一个我们遇到过的例子。

某设计师团队的老大认为团队这一年的目标是： 目标：实现企业可持续发展。 他对这个目标的标准是：

关键结果 1：实现销售额 ×××、利润 ×××。

关键结果 2：建立商务、设计、行政等系统的规范流程。

关键结果 3：在一个标志性品类中建立公司的品牌知名度。

我们问他：如果你只告诉别人你的目标，不公布你的关键结果， 让你的管理层照着你的目标来写关键结果，会是什么样呢？

这其实就是 OKR 落地过程中的 OKR 草案提交环节，这个环节我们建议老板只写目标，管理层共同讨论出关键结果，即标准， 再跟老板沟通。这样做的好处有以下几点：

（1）老板可以知道管理层怎么想的；

（2）老板有机会看到自己没有想到的部分；

（3）管理层可以试探老板的“底线”。

这样做其实还有更为复杂的价值，在不同企业、不同场景都不大一样，简单地说，回到这个例子，假如公司的人力资源总监看到老板这个目标，他也许会这么想：“老板想实现可持续发展，那就得有源源不断的人进来，我得留住优秀人才，剔除跟团队不合适的人。”这就跟老板心里的“建立行政系统规范流程”对应上了。 但是，如果他这么想呢？

„ 持续发展，就是得开源节流，我就负责好节流吧，缩减团队规模；

„ 持续发展，就是得提高目前员工的人效，我要给他们赋能， 增加培训预算；

„ 持续发展，就是……

一万个人力资源总监，就会有一万种对老板目标的解读思路， 所以老板需要在关键结果上明确目标的标准，进行上下对齐，统一 所有人对目标的认知。

OKR 草案的制订就是一个经历多次反馈的沟通过程，这个沟通不是简单地下达指令，而是找到双方标准之间的差距，进而协调 一致，可能是老板改变得多一些，可能是管理层改变得多一些，都有可能。

OKR 之所以被称为一款沟通工具，除了上面提到的创建过程， 还有更新过程带来的效果。接下来我们着重聊一下在更新 OKR 的 过程中，我们是如何沟通的。之前我们提到，OKR 的更新是 OKR 中最重要但也最容易被忽略的概念。其背后就透露着公开透明、沟 通反馈的思维。

2019 年 1 月 5 日，我们在北京的一场 OKR 沙龙有这么一个 例子：

目标：打造世界上最牛的研发团队。

关键结果 1：将 A 级工程师占研发团队的比例由 20% 提升到 30%。

关键结果 2：从竞争对手公司挖到 10 名专项技术牛人和学科 带头人。

假设该团队的 OKR 执行细则规定每周更新一次。那么该目标 负责人王某则要在每周的一个固定时间（比如周二下午两点整）打开这个页面，花上 5 分钟左右的时间，当着团队所有人的面，把两项关键结果当时最新的结果填进去。

第一个周二，占比是 20%，挖了 0 个人，王某就填上“20%”“0” 这两个数值。

第二个周二，占比达到25%，挖来1个人，王某就填上“26%”“1” 这两个数值。这就叫作 OKR 的更新。

如果整个组织的所有部门、所有人都按这么一个节奏更新 OKR。在高频、短周期的健康更新之下，OKR 会带来这样的一个 全员可见的项目进度表，如图 4-2 所示。

这个进度表是动态变化的，是全员针对不同项目进行“有效沟通”的载体。

之前提到，好的关键结果是可量化的、客观的、没有什么议价空间的，一个初中生就可以简单判断出是否达成目标。

这个更新是对客观事实的高频反馈。

我们知道，企业的管理者往往面临三座大山：达成目标、培养团队和认清事实。

最难的也许是认清事实。OKR 提供了一个高效的反馈通道。 在 OKR 更新制度之上的沟通，带来的往往是有针对性的沟通。这就是 OKR 背后的另一种思维——公开透明，为整个团队内部的高 频反馈提供现实基础。

所以，我们看到，OKR 要求的公开透明有几种不同的层级：

第一，向组织全员公开真实目标，让不同层级、不同部门的人看到；

第二，向所有人公开自己的真实想法并与团队进行充分的沟 通和讨论；

第三，向所有后来加入的新人公开老员工历史上所有的目标 和达成情况。

但在中国企业的实际情况中，很多人对第一层的公开透明还有所顾虑。 接下来，我们会探讨在 OKR 落地中更难的事情，OKR 背后的第三种思维。

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