OKR落地全流程——周期运行的第1步到第6步
OKR 在导入后，以周期运行。周期运行的步骤具体如下。
第一步：梳理 MVS
MVS 即使命（Mission）、愿景（Vision）与战略（Strategy）。 目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置确定先到哪儿，每个周期 OKR 的完成类似一个个里程碑， 每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终愿景越来越近。所以，只有明确 MVS，OKR 才能承接启下，整个过程如图 3-2 所示
第二步：建立周期
在建立周期方面，很多企业存在一个误区，就是谷歌的 OKR 周期是一个季度，我们公司的 OKR 周期也应该用一个季度。每家企业的业务类型与节奏不同，一家公司内部甚至可以存在多个不 同节奏的业务团队，应灵活设定相应周期。在我们服务过的近 200 家企业中，生产制造类企业的 OKR 周期相对较长，为半年左右； OKR 周期最短的，像微商团队只有两周；而我们自己的公司内部 有年度、季度和月度的 OKR 体系。周期设定没有绝对的标准，找到适合自己的节奏最重要。当然，周期也不是设定后就不能改了，比如第一个周期试运行后觉得节奏不是很合适，下一个周期可以即 时调整，也可以随着企业业务的变化灵活调整。
第三步：认知统一
目前大部分人的 OKR 学习途径是看市面上的各种 OKR 图书。 这些书的质量参差不齐，但基本只停留在基础概念层面，对具体的 OKR 落地实施并没有太大帮助。读书也不是所有问题的答案， 仅仅是看书就能搞定所有问题的话，世界上大概就没有咨询公司的存在了。深入才能简出，分享的实操经验，真正在项目实施的过程中还是要考虑各个细枝末节，这才是我们的核心专业能力。就像学数学，了解公式是一回事，真正 学会做题再到能够灵活应用又是另外一回事。
另外，一千个读者就有一千个哈姆雷特，读同样的内容，大家的理解都不会一样，在内容来源不一的情况下，对 OKR 的认知更是千差万别，实施的过程中更加难以协同。在我们接触的企业中经常会有这样的情况：一个人写了 OKR 或说 OKR 是什么，另一个人就表示你说的不对，真正的 OKR 应该是怎么样，在大家认知都不统一的情况下，沟通的成本非常高，共建 OKR 体系是难上加难。
图 3-3 是我们在企业的内训及实战工作坊的课程大纲。在培训采购时，企业应提前和供应商多沟通，了解服务能力。OKR 热度非常高，很多咨询公司都在蹭热度，把原来讲 KPI 和绩效考核的 PPT 稍微改改，加上几十页不痛不痒的 OKR 基本概念就去企业高谈阔论，还有很多自带光环的人力资源管理专家，把 KPI 以 OKR 的名义拆解，凭借丰富的人力资源管理经历去企业讲 OKR，但其实对于 OKR 到底是什么以及它和绩效管理的关系是什么根本不清楚，许多客户都跟我们诉过苦，在最后找到我们介入之前遇到的这种“专家”着实不少。
对 OKR 能否形成高效、正确的认知，专业输入来源很重要。另外，认知统一只是第一步，一般我们还会提供实战工作坊服务，通过案例实战，实现从认知到应用的转变，从知道 OKR 是什么到会写 OKR，对接下来 OKR 的实施过程更有价值。
第四步：组织建立
OKR 是企业运营管理体系，与业务紧密结合，绝不是 HR 部 门主导。尤其在中国企业中，虽然很多公司开始引入 HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴），但还是在初期阶段， HR 和企业业务离得较远，对业务并没有深入的接触和了解，因而 难以做好OKR的工作。老板的引领关注固然重要，但老板也非常忙， 不可能时时亲自督导 OKR 的实施。
和所有的管理变革一样，OKR 的顺利推行需要专门的组织支持，我们把这个组织叫作“OKR 实施委员会”，组织结构与成员 角色如图 3-4 所示。
通常来说，OKR Master 是老板，OKR 执行秘书长负责协助老板管理 OKR 的整体推行，OKR 议员为各业务单元的负责人，负责 OKR 在部门层面的推行，另外需要外部引入的 OKR 教练在过程中提供专业指导。企业的所有工作都是团队工作，在管理变革时，一支专门的团队尤为重要，团队成员作为变革之船的舵手，共同确保变革顺利进行，并积极传达变革的愿景，从不同的维度对变革给予支持。只有关键人员充分参与 OKR 的实施过程，形成分工协作的团队，每个负责人各司其职，OKR 才能顺利推行。
第五步：草案制订
组织建立后，OKR 的实施便进入草案的梳理环节。在第一个周期，这一步骤耗时会相对较长，将战略落地形成公司级 OKR 与部门级 OKR 需要花费很长时间，尤其是第一次经历该过程的公司。 表 3-1 所示是我们服务的某个企业团队第一次自己制订 OKR 的成果。
我们所见到的 99% 以上的企业，在自己初步制订 OKR 时都会制作成类似表 3-1 所示的表格，然而它并不是 OKR，更多是 KPI 与 WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）或待办事项的组合。一般来说，为了避免企业写成类似表 3-1 的样子，除了在前期培训中做好概念认知同步，我们还会以实战工作坊的形式通过大量案例练习帮助企业实现从“知道什么是OKR”到“会写 OKR”的过渡，并且在第一个周期的 OKR 草案梳理时，作为 OKR 教练带着企业一起走这一步，帮助企业核心管理层完成 OKR 的梳理，并通过 OKR 草案评审会确立最终的周期 OKR。
第一个周期结束后，在第二个周期，企业在没有 OKR 教练 的情况下自己去写草案也是可以的，虽然很大概率上又会写成 KPI 或 WBS，但只要第一个周期走得好，落地与管理方法正确，企业内部会逐渐形成越来越强的批判认知，促使 OKR 自我更新迭代。 质量不是最重要的，形成习惯与文化更为重要。当然，也可以在这 一方面借助专业 OKR 教练的指导，保持 1 ～ 3 个周期后，再逐渐过渡到独立进行。
第六步：实施细则制订
企业需要执行一份详细的成文文件，说明 OKR 周期的运行步骤与相关节点，包括每个节点的实施要点，供大家参阅了解。一份完整的实施细则通常包括以下几点：
„ 实施总则
„ 实施概要（包括周期定义、部署方式与部署体系）
„ 术语与定义
„ 推进组织与职责（实施委员会介绍、组织结构、成员及职责）
„ 实施计划（年度计划与周期计划）
„ 实施流程（起草、评审、公示、宣讲、执行、复盘与评估等）
„ 激励制度
„ 体系公示
文件结构与内容在不同企业有所差异。我们通常会帮助企业完成这一文件的制订，在实施细则中详细明确各节点的流程与要点， 具体到一个会议需要谁参与甚至某一个人发言、这个人需要讲些什么。实施细则面向全员公开，所有人有任何问题都可以查阅这份文件，这份文件是 OKR 的实施纲领与行动方案，在我们带着企业完成一个 OKR 周期的运行后，即使下个周期企业自己实施，参照这份文件执行是没有任何问题的。
之后的步骤可以参考以下文章：
【借助专业工具 Worktile 管理企业OKR
【OKR咨询：