OKR落地常见问题(三)
7. 寻找榜样
很多客户在前期沟通时，总会问这样一个问题：有没有跟我们类似的企业案例可以作为参考？
OKR 和战略管理咨询、市场营销管理咨询不一样，属于运营管理体系，运营管理体系为企业提供的是一套内部管理的体系框架， 并以实施指导服务帮助企业完成每一个步骤的落地。这一套框架体系是通用的。并且，这套体系在企业所发挥的作用通常是一致的， 只不过每家企业启动的契机不同，使用的侧重点也不太一样。
很多企业使用 OKR 的初衷在于它们在企业发展和管理的过程中遇到了很多问题，在应用 OKR 以后，这些问题通常得到了很好的解决，我们服务的一些国内企业，应用 OKR 解决的问题或者说产生的效果如图 3-10 所示。
至于这些企业是如何做的，虽然目前在我们看来并没有 OKR 做得“非常好”的企业，但很多企业都在最佳实践的探索方面为我们提供了很多宝贵经验。OKR 进入国内不过短短几年的时间，我们在 2017 年开始为企业提供专业的 OKR 咨询服务，但是也正如之前所说，OKR 的良好运行以及产生效益是需要时间的，而那些做得好的企业是如何做的呢？优秀的做法都被我们总结提炼在“OKR 落地全流程”部分（OKR落地全流程——周期运行的第1步到第6步；OKR落地全流程——周期运行的第7步到第11步）。
很多企业在询问案例的时候还会问：能不能把你们给其他企 业制订的一些具体 OKR 给我们展示一下呢？答案是不可以。原因在于两点：
一方面，OKR 是承接企业战略，与业务紧密相关的， 涉及客户的很多内部信息，所以我们都会和客户签订保密协议，对客户的业务信息严格保密，我们对外公开的案例都是脱敏后分享的；
第二，参考别人的 OKR 并没有任何价值。每家企业的情况不一样， 面临的环境与内部现状完全不同，战略也千差万别，参考别人的 OKR 怎么制订根本没有任何意义。比如，A 企业的战略是加强人 才队伍建设，而 B 企业牛人辈出，B 企业当前最大的发展瓶颈在于 难以进入特定市场以实现营收破局，所以可能将业务领域创新作为 重点发展战略，即使两家企业处于同一行业，在规模等方面也大同小异，但战略上的巨大差异造成它们的 OKR 必然没有任何联系。
另外，OKR 并不是 KPI，不是说照搬别人用的指标，而是一家企业根据实际业务情况所形成的目标实现路径，所以更没有参考的必要。很多企业总是要很多销售的 OKR 模板、HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴）的 OKR 模板或市场的 OKR 模 板，其实意义并不是很大。我们在企业服务时，也绝对不是帮助企 业去写出非常漂亮的、企业自己员工写不出来的 OKR……
写出好的 OKR，关键在于战略，好的战略没有在行业内深耕十几年甚至几十年是很难出来的，我们也绝对不是一家战略管理咨询公司，我们提供的服务是在企业的战略确立之后，帮助企业梳理战略逐渐形成各层级的 OKR，并在 OKR 的落地实施过程中提供教练式的全流程指导。至于能形成多好的 OKR，这些 OKR 能够带领企业形成怎 样新的突破，我们除了在前期帮助企业做好认知，其他的主要看企业的战略能力和员工对 OKR 的理解和应用能力。
OKR 作为运营管理体系，需要参考和了解的是其框架与效果，参考其他企业的内容寻找“榜样”并没有太大的价值，最优实践的关键和能够产生的价值。
8. 削足适履
目前市场上的 OKR 内容大多停留在概念层面，对于 OKR 实施能够提供有价值的指导的内容少之又少，很多企业在自己摸索实行的过程中，因为缺少经验与相关借鉴，便把看到的一些其他公司的做法照抄过来，削足适履。我们常见的三个相关概念与做法包括 OKR 周期的设定、OKR 信心指数设定和 OKR 四象限的应用。
第一点是 OKR 的周期设定。很多公司知道谷歌有两套体系， 一套以年度为周期的承诺型 OKR 体系，还有一套以季度为周期的愿景型 OKR 体系，便生搬过来，也采用这样的周期。然而不同公司的业务节奏并不一样，一个季度未必是最适合所有企业的节奏。
比如一些智能硬件生产制造类企业，它们的 OKR 按照季度设定就太快，KR 可能并没有进度，跟它们的业务节奏也并不匹配，通常这些企业的周期可能是半年甚至更长；
很多研发团队使用敏捷开发， 一个月为一个 Sprint（敏捷开发的迭代计划），那么在这样的团队， OKR 的周期可以跟研发的节奏相匹配，按月设定 OKR；我们曾经遇到过一个周期最短的团队，是做微商的，这个团队的节奏非常快， 可能仅仅过了一周的时间，环境和做法就会产生很大的变化，这个团队是以半个月为一个 OKR 周期。
不仅每家公司的 OKR 周期在设定上有差异，一家公司内部不同的团队也可以设定不同的 OKR 周期，比如可以有一个公司级的季度 OKR 体系，有的团队可能节奏更快，对其设定单独的月度 OKR 也是可以的。所以，不是说其他企业的 OKR 周期怎么设定就盲目学习，而是要找到适合自己的节奏。周期也不是设定之后就不可以改变，比如第一次 OKR 周期设定为月，觉得太快不合适，下一次调整为季度也没有问题，等再过半年，企业业务形态发生了很大变化，再作调整也都可以。
第二点是 OKR 信心指数设定。很多企业对“OKR 信心指数” 这个名词有着偏执的追求，认为一定要设定 OKR 信心指数，不然的话显得不专业。读者会发现，我们的概念篇甚至根本没有提到这个词，这是因为它不是一个必要的核心概念。这个概念更多是和 OKR 的可实现度相联系，但其实在我们设定 OKR 的打分规则时， 这一概念就已经得到充分体现。表 3-3 所示是 OKR 的评分标准。
30 分代表我们稍微努力就能达成的结果，70 分代表我们需要 非常努力才能够达成的结果，100 分代表假如这个结果实现会是一 个非常重大的突破，但实现难度最大，成功的可能性相对要小。所以， OKR 的信心指数已经反映在 OKR 评分规则的设置中，何必非要增加“OKR 信心指数”这样一个没有必要的内容呢？
但是，我们通常会引入一个“关键结果风险状态”的概念，这一概念用于 OKR 的过程管理。我们会设“可控”“有风险”和“失控”三个风险状态， 关键结果处于“有风险”和“失控”状态，有可能是两种原因造成的:
一个是进度产生严重的滞后，比如整个周期已经过去 3/4，然而进度却只有 5%；
另一个是现在进度没问题，已经实现 95%，可是因为一个关键资源出现问题，造成最后的 5% 进度难以实现，也有可能导致风险状态的变化。风险状态有利于我们对关键结果的达成过程有更好的把控，并提醒我们重点关注问题，寻找解决方案。
第三点是 OKR 四象限。“OKR 四象限”这一概念来源于美 国著名产品专家克里斯蒂娜·沃特克所著的《OKR 工作法》一书， 是克里斯蒂娜本人喜欢使用的一种四象限的 OKR 展示形式，左上角是本周关注的任务，右上角是 OKR 和相关的状态，左下角是未来四周的计划，右下角是状态指标，也就是可能影响目标达成需要重点关注的因素。这不妨作为一种OKR的展示形式，但在我们看来， 这并不是最佳的展示形式，同样存在不少问题。比如，这一图标由谁负责？如何更新？何时更新？怎样确保每个人了解最新的情况？ 如何共享给其他人查看？……
OKR 四象限的本质其实是要做以下几件事：
„ 公示 OKR，显示当前进度；
„ 对 OKR 之下的项目 / 任务进行回顾；
„ 对达成 OKR 下一步需要做的项目 / 任务进行明确；
„ 分析主要问题。
你对这几件事是不是感觉很熟悉？其实它们是我们在 OKR 更新时所要做的内容。然而我们需要做的并不止这些，之前我们提到过，OKR 更新需要达成的事项包括以下几点：
„ 更新每周 KR（关键结果）最新进度；
„ 跟进每周 O（目标）的达成情况；
„ 同步最新相关信息；
„ 庆祝已取得的进展；
„ 对差值和异常情况进行客观评估与分析；
„ 就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整，安排 形成应对方案；
„ 聚焦达成 OKR 应完成的关键事项。
所以 OKR 四象限在一定程度上仅仅是我们 OKR 更新部分内容的一种工作呈现形式，这种形式并不是唯一的，内容也并不完整，并且在 OKR 非常多以及关联项目、任务非常多的情况下难以 实现。很多企业认为没有 OKR 四象限就不专业，其实不然，真正专业的团队使用的绝不是“OKR 四象限”这样的图表，更新的内容也不止于此，而是会应用专业的“OKR+PM”软件实现端到端的全流程管理，并且以更专业的流程做好 OKR 的更新。
试想，假设现在你所在的公司体量是中型，某一个部门就有 50 人，你们的季度部门级 O（目标）有 4 个，KR（关键结果）加起来有 15 个， 和 OKR 相关的执行任务有 20 个，将上述所有内容放到 OKR 四象限是不是很吃力？有种非让成年人穿小孩子衣服的感觉，并且针对以上内容，我们通常是按周的频率去更新进度。
在呈现上，一个进度百分比数值的可视化效果非常差，远不如进度条更直观，我们通 过 OKR 四象限也很难看到父子目标之间的关联情况，在相关人协 同更新或得知最近进展方面也不尽如人意。但如果我们采用的是专 业的OKR工具，父子目标、实时进度与风险状态一目了然，如图3-11 所示，能够实现全局任务关联并以项目管理功能模块支持具体的项目任务管理，就相关问题可进行实时的交互讨论，如图 3-12 所示， 不是远比一个 OKR 四象限更实用吗？
无论是周期设定、信心指数还是 OKR 四象限，没有必要削足适履，照搬别人的做法，根据企业的实际情况选择最适合甚至更优的方法去实施即可。
9. 爱跳“火坑”
每一条路都是靠人磕磕绊绊探索出来的。有时我们说，走弯路其实也是在走捷径，这是因为在一条从来没有人走出来的路上， 因为没有人知道究竟该怎么走，一开始总要跌跌撞撞，踩很多“坑”，但正是因为踩了这么多“坑”，知道哪里不能走，排除了错误的选项，剩下的就是那条正确的路。然而并非每个人都需要经历这样痛苦的尝试，走正确的路不一定非得靠试错的方式，如果别人已经走过这条路，探索出捷径，为何非要自己再把所有的“坑”踩一遍呢？
我们见到很多企业在 OKR 的实施过程中都存在这一问题，具体体现在两个方面：一是 OKR 的实施落地，二是 OKR 工具的开发。
在实施落地方面，很多企业认为 OKR 是一件很简单的事，自己的团队肯定就能搞定，于是买来市场上所有关于 OKR 的书，先让执行团队集中学习，学习以后自己内部开发课程，组织培训，培训后开始给全员布置任务写 OKR，OKR 收上来以后跟 KPI 考核绑定，推行一段时间后发现难以推行下去，问题百出，员工对 OKR 也有很深的误解，怨声载道……
这样的公司我们见过很多。如果这件事没有做好，领导会继续让大家出去参加各种培训，听完后回来继续推行 OKR，如此循环往复……
对于外部团队的引入，有些公司认为 OKR 不是那么复杂，自己的员工学习以后就可以把这件事做好，因此引入外部团队没有必要；有些公司知道外部团队经验丰富，能够帮助他们少走弯路，但还是不甘心，想要自己先试一试， 等到实在走不下去了再请外部团队介入，接手“烂尾楼工程”，但相比第一次就把事情做对，阻力更大，效果也肯定不是最理想的， OKR 的 ROI（Return on Investment，投资回报比）会低很多，周期也会相应地被拉长；还有些公司认为 OKR 的实施涉及很多内部业务信息，不希望外部团队介入，但其实通过法务流程完全可以解决这一顾虑。
OKR 实施看似简单，实际落地需要关注很多细节问题，细节决定成败。正如前文所言，OKR 作为企业文化的重塑过程，任何一步产生问题都有可能造成 OKR 实施效果不佳甚至失败，对企业来说产生的不仅是看得见的沉没成本，更会对员工的士气和驱动力产生难以估量的负面影响，这一成本就更高。相比之下，引入外部团队，提供专业辅助指导是降本增效、尽早取得回报的最好方式。
日本著名管理学家大前研一早已提出“专业主义”，全球市场一定是专业化分工日益深入，在各个垂直领域深度突破，跨领域形成横向的合作协同，将成为以低成本撬动高效益的最优方式。想要引入 OKR 的企业，不妨集中资源做好战略与市场，把 OKR 这件事交给专业的外部团队来做，最大程度地降低投入并且产生良好的运行效 果，实现投资效益而非仅是成本投入。
就像喜欢吃面包的人不一定非要学习怎么烘焙，不需要花很大精力去买专业的工具、学习专业的技巧甚至自己尝试无数次的失败，面包看上去简单，但做好面包需要复杂的技巧与积年累月的实践，到面包店买专业面点大师的成品，最经济，并且效果也最好。
在 OKR 工具的开发上也是同理。我们服务的客户，大部分是属于技术驱动型的企业，都有着非常优秀的研发团队，它们通常考虑到研发团队的工作可能不是非常饱和，既然自己有研发能力何必再采购第三方的 SaaS 服务？并且 OKR 涉及企业业务信息，最好使用自己开发的系统更为可靠安全，于是选择自行开发 OKR 管理软件。
我们见过不少企业自己开发的 OKR 系统，差不多都做成了 BSC（Balanced Score Car，平衡记分卡）/KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）指标拆解管理系统或简单的任务管理系统，问题绝对不是出在技术层面，这些研发团队的成员都是非常出色的工程师，根本问题在于产品和架构设计。
每一个软件产品和架构设计的背后，一定是以对某一专业知识体系或场景的深刻洞见作为支撑。比如，好的 CRM（Custormer Relationship Management，客户关系管理）软件一定是非常熟悉销 售全过程，再从技术层面以不同的模块与功能去支持各个场景和流 程；好的 HRM（Human Resource Management，人力资源管理） 软件一定非常了解 HR 的日常工作，这些工作可能涉及哪些领域、 每个领域的主要问题和痛点是什么、在 IT 方面通过提供哪些支持能够使 HR 的工作更加便捷高效……
OKR 软件也是如此，底层设计一定是基于对 OKR 的概念体系的充分了解，并且对于 OKR 的实施流程有很深刻的认知，才能由此结合软件开发技术去构建产品， 为 OKR 的落地运行提供充分的支持。
就像我们自己的软件看上去简单，背后却是我们的工程师、各个团队的优秀成员甚至我们外部的客户在软件研发和团队管理等领域的丰富经验。很多企业选择自己开发系统，然而它们在对 OKR 的认知方面还只是刚刚起步，更缺乏对落地过程的了解，即使有非常出色的研发团队，也很难打造出专业的 OKR 管理软件，占用企业很多的资源，却无法形成有效的产出。
专业的事情交给专业的人去解决，避免能看见的“坑”，站 在前人的肩膀上走已知的捷径，才能事半功倍，使投资收益最大化。
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