OKR落地常见问题(二)
4. 非“考”不可
到 2019 年，OKR 进入中国已有近 5 年的时间。通过百度指数关键词需求图谱的相关性分析，我们可以看到，在这五年里，大家对 OKR 的认知产生了一定的转变，也就是逐渐“去考核化”。
图 3-7 和图 3-8 来自百度指数“OKR”这一关键词的搜索截图，距离远近表示关键词相关性的大小。图 3-7 是 2018 年 5 月的 数据，图 3-8 是 2019 年 5 月的数据。如图 3-7 所示，我们可以看到， OKR 和“考核”这个词紧密关联，而图 3-8 所示中已经看不到“考核”这个词，更容易看到的是 OKR 和 KPI 的区别。
图 3-7 与图 3-8 所示在一定程度上显示了大家对 OKR 认知的 转变，也和 OKR 在中国是如何兴起的紧密相关。
图 3-9 所示为百度指数“OKR”这一关键词的搜索趋势图。 OKR 在中国的兴起主要源自于两点：
一是很多从国外知名企业离 职回国的企业家将国外使用的 OKR 工作法带回国内，继续用于团队管理；
二是在图 3-9 中的 A 点，我们可以看到，在 2014 年， OKR 的搜索趋势有明显的上升，这一上升趋势的背后实际上是一 场“标题党运动”，在这一时期，有两篇“标题党”文章引起了人们的广泛关注，它们是《揭秘谷歌员工考核系统：CEO 也不例外》 和《谷歌员工并不散漫：OKR 考核制度曝光》，正是这两篇文章进一步将 OKR 带入中国企业的视线，也使人们对 OKR 的最初印象产生误解，大部分人把它当做“KPI 2.0”，以为它的本质还是做绩效考核。
到现在，大部分人已经知道 OKR 不是用来做绩效考核的，也不是用来替代KPI的，人们更多的困惑在于“区别”和“实施” 两个方面，也就 OKR 和绩效考核到底是什么关系？在具体实施时， OKR 和 KPI 到底该如何结合应用？
虽然百度指数关键词相关性呈现出良好的认知转变，可这并不代表所有人，很多企业的管理者还尚未实现这一转变，并且正是因为人们目前最为关心的“OKR 和 KPI 的区别”这一问题的正确回答并没有被广泛普及，企业在懵懵懂懂的实施过程中束手无策， 总会顾虑“不考核，大家凭什么执行 OKR ？要想保证实施效果，就一定要强制和考核挂钩，这样才会引起大家的重视和参与”，索性强制要求把 OKR 和绩效考核绑定，甚至还有用 OKR 来裁员的， 总之就是“非‘考’不可”。
如之前文章所介绍的，OKR 的本质是内在驱动，而 KPI 是外在驱动，对内在驱动引入外在驱动因子后，内在驱动会被外化， 从而失去其效用。认识到员工工作这一行为本质的驱动力所在，是企业必须正视并尊重的原则和常识，这一点做到了，便能够理解 OKR 为什么不能跟绩效考核绑定，也不会提出不合理的强制考核绑定要求。
脱离考核的实施，是 OKR 顺利落地的必要条件。
5. 全员参与
很多企业在实行 OKR 时，一上来就全员推行。我们在“OKR 落地的关键”链接部分提到过，OKR 落地的成本巨大，需要经历漫长的学习认知过程、应用实践与运行周期。一上来就全员推行，员工们对 OKR 的基本认知都还没实现，在任务强制要求之下写出来各种各样的“假 OKR”，最后的结果只会是一地鸡毛。
另外我们也提到，OKR 对人的要求非常高，大部分员工无法有效地参与 OKR，不仅仅在于认知学习能力有问题，更为根本的原因在于更高一层战略思维的缺失，甚至很多管理层人员都只能停留在做任务执行工作的层面，无法站在更高的层面上做行动之上的规划。
我们有一些企业客户的员工非常优秀，基本都是海归或国内名校研究生，我们相信他们是非常优秀的工作执行者，但对他们来讲，更高一层的战略能力要求也是需要培育的。
因此，我们建议仅在核心管理层实施 OKR，执行层员工自愿参与，给大家充分的认知、 应用与运行时间，在公司内部逐渐形成良好的氛围，一部分有潜力的员工主动参与，整个过程跟滚雪球一样逐渐形成良性循环，越来越多的员工能够更好地参与贡献，成为我们前面所提到的 MVP （Most Valuable Partners，最具价值合伙人）。
6. 过分民主
民主并不完全是一件值得提倡的事，在 OKR 落地方面，它甚至带来一个常见的问题。
这里插入一则小故事。
作为 OKR 的起源地，英特尔公司曾经在企业战略上面临重大、 艰难的抉择。在企业发展之初，英特尔并不是做处理器的，而是做存储芯片，并且在市场上也占主导地位，然而后来随着竞争格局的 发展变化，英特尔的技术优势不再明显，日本企业奋起直追，甚至在这一方面充分发挥他们在生产制造上的精益优势，对英特尔造成 巨大的冲击。时任 CEO 安迪·格鲁夫面临重要的战略抉择：继续做存储芯片，还是调整战略，放弃这一市场另辟蓝海？
试想，针对第二个战略，员工的想法会是什么？有可能会是：
„ 我们之前做得这么好，放弃这一市场多么可惜！
„ 我们为什么要放弃这一市场？可能只是遇到阶段性的瓶颈， 努力一下我们可以克服现阶段困难的！
„ 如果我们不做存储芯片，要做什么？
„ 转战新的领域，我们能够成功吗？
„ 转战新的领域，我们是不是就要失业了？这一举措对我们的工作会产生很不利的影响。
„ 过去的工作我们已经熟悉习惯了，全新的领域意味着很多 的困难和挑战，我们为什么不能继续做现在做得很好的事呢？……
执行层的员工更多考虑的是个人利益，并且因为他们的视角和掌握的信息有限，无法看到全景，对市场缺乏综合的宏观判断。 安迪·格鲁夫在 CEO 这个位置上，有着更为广泛的信息输入，他所考虑的并非是个人利益而是整个公司的长期发展，他的商业经历使他具备更敏锐的嗅觉和更为准确的判断，而这些是中层管理者和执行层所远远不具备的，员工跟他不在同一层次，对他的想法和举措也就难以理解。
如果安迪·格鲁夫选择“顺应民意”，那么今天的英特尔可能就不会成为一家全球知名的企业，而是在芯片市场的激烈较量中成为值得缅怀的小巨人。安迪·格鲁夫以痛苦却正确的战略选择带领英特尔转入微型处理器赛道，造就了我们今天所看到的这家了不起的世界企业。过分民主，有可能让英特尔失去明天。
企业战略，尤其是中国企业的战略，并不是民主讨论产生的。大部分执行层甚至管理层受“指哪儿打哪儿”与 KPI 的影响，眼光仅仅局限于事务执行层面，他们的经历与视角非常有限，并不 纵观全局，他们的利益更多局限于个人层面，并不能对企业战略的制定作出贡献，甚至有时候连战略理解、协同的能力都不具备，在战略落地的过程中反而成为“阻力”，企业中这种人也不少。
OKR 作为企业战略，最能看到它价值的一定是企业的老板。 他们最清楚企业的内忧外困，在了解 OKR 理念后对它的价值会 产生最强的共鸣。在第一次跟我们接触时，很多企业的对接人可 能 是 COO（Chief Operation Office， 首 席 运 营 官）、HRD（HR Director，人力资源总监）或 VP（Vice President，副总裁），他们往往非常担心我们无法让老板认识到 OKR 的价值，老板无法对这件事产生认同，然而事实却证明他们的担心是多余的，跟我们沟通的效率最高的便是老板。
只要老板能够认识到 OKR 的价值并大力推行就足够了，OKR 的价值不需要全员的理解，执行层只把概念层认知作为最高要求，所有人在老板的带领下积极配合落地，对这一战略的认同在实施过程中随着效益的增加逐渐形成即可。
然而，现在有很多企业在 OKR 的导入这一问题上采取“民主” 的方式，让大家去学习了解 OKR 的价值是什么，“民主”讨论决定现在要不要 OKR。真理只掌握在少数人的手中，能够看见未来 的不多，大多数人只顾得上应付眼前的事情。OKR 对企业的价值一定不是中层管理者能够完全清晰洞察的，甚至对他们来说是额外的学习与工作负担。滥用的“民主”，比没有“民主”更可怕。
OKR 不是需要“民主”决定的战略，而应当是老板在对其有充分的价值认识后，以引领的魄力带领推行，过分“民主”不仅没有必要，甚至有可能会适得其反。
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