OKR的本质：OKR是众多目标管理思维框架的一种

2年前，随着Worktile成为国内第一家推出OKR工具的企业协作平台，我们开始负责把Worktile内部对OKR的理解和使用经验带给客户。毕竟客户买了我们的OKR工具，我们就得做好“售后服务”。

之所以做这个事情，源于Worktile自己使用OKR已有近5年的时间，最初是跟硅谷回国创业的小伙伴共同“开发”出来的一个供内部使用的小工具，但看到市场需求，所以做了商业化，一经推出，效果还不错。

随着在客户团队内部共建的OKR与日俱增，在我们积累了一定的实践经验之后，这项“售后服务”本身也商业化了，我们的角色一下子从一个“售后服务人员”变成了“咨询师”。小组也慢慢发展成日益壮大的WMC——企业咨询服务团队，我们出书、办CEO工作坊、开展线下巡回活动、进行企业内训和咨询……截至今日，我们已对超过200家大中小客户进行了1对1的服务，WMC的业务收入也成了Worktile第二大营收项目。

于是，被孵化出来的WMC有了一个更大的目标：帮助中国企业真正落地OKR——我们不止给企业提供一套OKR系统了。

理所当然的，我们也迎头碰上了一个更大的阻碍——传统企业管理思维的桎梏。

之前文章提到过，阻碍中国企业落地OKR的因素有很多，在执行层最大的阻碍是大家对OKR的基本概念认知的偏差，这可以通过简单的培训加练习解决；而在决策层，障碍就是这种固化的管理思维，或者是客观现实，或者是决策者的主观认知，老板通常觉得无人可用，很多时候只能自己上。自然的结果当然是一天工作超过15小时的老板和996的员工们。

对于前者，WMC已经游刃有余，我们可以保证服务过的团队大家写的东西是OKR不是别的。

对于后者，我们有些力不从心。

OKR摆在中国企业面前的时间不过短短5年。但网上大家能看到OKR的东西不是太少，而是太多了。但凡有流量的词，谁都要来搞一搞，对不对无所谓，反正没人懂。外企高管、知识付费大V、社群领袖、培训机构、OKR讲师……这里面真正有中国企业落地OKR实践经验的人寥寥无几，以至于很多卖软件的都看不下去了。按传统说法，我们这种卖管理工具的是卖管理咨询的下游产业，但今天，管理流程、业务流程和工具已经密不可分，管理咨询服务经常没法最终落地，CIO往往得是一个公司核心业务的资深研究人员，企业数字化转型，或叫做企业效率变革的核心甚至要构建在信息系统基础之上。

所以被传统OKR咨询服务过的企业在采购软件准备落地时，发现无论怎样都推不动，最终你们公司的OKR都走向不了了之。

为什么？因为我们一直没有解决决策层的管理思想问题，环境决定思想，这更多取决于现实问题，有大的时代背景。

OKR体系下，老板就需要做好这做三件事：
1、授权
2、激励
3、培养

授权只限定方向，其余一概不管。（O）
激励依据结果和贡献，不考虑做了什么。（KR）
培养给予充分空间，大胆试错。（不考核）

但很多中国的实际情况让他们更需要：
1、决策参考（管理仪表盘，项目进度，团队表现）
2、淘汰机制（绩效考核）
3、业务控制（防治贪腐）

其实，这些都可以用KPI来解决。

所以在大部分情况下，KPI真的非常合适，我们从不否认今天中国绝大多数企业KPI比OKR更为适合。为什么要来尝试OKR呢？OKR对人是有一个门槛的要求的，其实很多企业不具备OKR的土壤。OKR也真的不适用于所有的企业。

为什么这么说？

OKR本质是将战略目标转化为可度量结果的一种目标管理方法，解决的是目标管理的种种问题，你可以把它理解为目标管理的子集，对，OKR是众多目标管理思维框架的一种。

它将企业的战略方向和具体的工作任务之间做了打通和整合。

战略——目标（O）——关键结果（KR）——具体工作。

对企业来说，执行一个3年战略，往往需要制定更为短期的目标，而定这种目标往往有以下普遍痛点：

1、目标缺少量化追责体系导致大部分目标完不成（无归咎）；
2、有量化追责体系的目标往往定得过低致使很容易完成（无归功或归功归咎不及时）；
3、目标执行过程中需要高频调整，但执行起来困难重重（尤其在大企业）；
4、不同部门层级之间的目标依赖严重，难以协调和量化责任（跨部门协作壁垒）；

OKR的出现，一定程度上解决了企业在定目标时遇到的上述痛点，前提条件恰恰是刚才提到的3点管理思想：

1、决策层的充分授权和信任；
2、团队氛围公开透明、结果导向；
3、长期主义，注重团队的培养给予充分的试错空间；

而这种管理思想的形成对公司氛围、员工素质、行业特性等等都有起码的底线要求。

我特别喜欢举的一个例子是软件工程的。

传统软件工程特别像外在驱动：
外在驱动是胡萝卜加大棒，奖励加惩罚，好比瀑布模型，一切都先说好，所有的都按说好的办。

现代软件工程特别像内在驱动：
内在驱动靠自己，要我做变成我要做，好比敏捷开发，一个迭代内做什么我自己说了算，但一个迭代周期很短，之间变化频繁。

如果比照敏捷宣言有一个OKR宣言的话，我觉得也许会是以下内容：

个体和沟通高于职级和分解
结果和贡献高于工时和绩效
创新和试错高于常规和传统
市场的成功高于方案和设计

就像总结适合敏捷开发的团队特性一样，我目前认知中适合OKR的企业共性，大概有以下关键词：

1、不打卡
2、年轻
3、创新
4、精英文化
5、新业务
……