制定OKR时，请忘掉KPI

关于OKR与KPI的区别，讲的人太多了，我透过一个例子讲一个小点，这是Worktile OKR咨询团队昨天在某企业做培训时现场碰撞出来的结果，与各位进行分享。

某某公司CEO岗位的2019年KPI：

利润额增长 30%/25%/20%

利润率提高 25%/20%/15%

那么，他的OKR中就 不要提到KPI中的利润额 了。

O ：以创新思维或方法来进行营收破局

KR1 ：增值服务收入达到300亿

KR2 ：年收入增长300%的A岗人数达到50%

KR3 ：诞生10个利润率达到50%以上的创新产品

KR4 ：开辟3个我们从未取得收入的商业模式

KR5 ：全员OKR

在中国，超过150人的公司，我认为没有KPI是不可能的，那么问题的关键就在于OKR和KPI如何并存，或如何配合。也许作为人力资源老大的你会说，不行，这样两套系统成本太大了。可是我会说，OKR其实跟你没有太大关系。KPI是人力的事，业务线不用太关注，而OKR是业务的事，人力不用太关注。

KPI是结果，OKR是某种路径 。

上述例子中的KPI是全年的，而OKR可能只是Q1的，在Q2也许这个CEO会停掉手头的OKR全部或部分业务，进入KR6-KR10的另外5种尝试。

其中， 不变的是KPI，变的是OKR。不变的是结果，变的是路径 。

这就像Google内部的两个不同的目标设定体系，承诺目标和超常规目标。

承诺目标可以理解为KPI，超常规目标可以理解为OKR。

承诺目标可以任务分解到个人，让全员有清晰的目标感。OKR不做目标分解的事情，而关注路径迭代的事情。

也就是说，右边的KPI比如是全年100万，左边Q1就有可能会设定也许能达成500万营收的OKR。

KPI是终点，OKR是多个不同的迭代路径。

你会说，疯了？全年KPI才100万，Q1就定500万的OKR？

我们看一眼常规分法，Q1 20万，Q2 30万， Q3 30万，Q4 40万，这样有120万的，稍微差一点完成100万差不多。

那么实际的情况很可能是Q1 8万，Q2 20万，Q3 25万，Q4 30万，实际完成83万。

常规思考，你的上限考虑是120万，实际达成83万，超常规考虑，你的上限考虑可能是1000万，实际达成200万。

拉里佩奇说： 把目标定在火星，你可能会到月球，但把目标定在月球，你可能连大气层都出不去 。这也许是个很简单的道理，但在很多业务上我们缺乏创新，缺乏批判思维，做着好几年前大家都在做的事情，所以你的数据线变化区间大概是正负10%。OKR让你批判一切，创造全新的领域，让你做不一样的事情。只有重构，才能带来巨大的改变。