OKR与KPI系列：主观价值论与客观价值论
KPI强调对一系列过程和结果中的关键绩效指标进行管控；OKR则不强调对过程的控制，只要在公司大的目标框架下，员工可发挥较大自主权去进行试错。在我看来，超过150人的中国企业KPI这东西是个刚需，没有不行。OKR对任何规模的企业都有价值，所以核心就变成KPI和OKR如何并存，针对这个问题，后续专篇论述，这里，我们探讨下OKR和KPI背后蕴藏的两种价值论断（欢迎您随时在Worktile Blog留言与我互动）。
假设在你的企业中，有100名员工，每天工作8个小时。一天的产出凝结了800小时无差别的人类劳动。所以，企业一天的产出应该卖到一个价格，这个价格要包含以下“成本”：100人一天的工资、办公场地、物料及其他“成本”。如果卖不到这个钱，就叫做赔本，今天的企业老板中有很多是这么算账的。他们普遍认为一个行业发展时间久了，“成本”都趋于透明，能赚钱的就是那些管理方法得当，能吃苦，坚持下来的人，你觉得这说法对吗？
又如，你在逛商场，看上一件大衣，不论你是因为款式、颜色搭配或是因为让你想起儿时的玩伴，你就是看上了，这时你心想：如果低于500块，我就入手，超过500，我就直接离开。按照前一种思路，这件大衣当然有“成本”：设计、材料、工人的剪裁、运输等等，但你内心的500元价位是不会考虑这些内容的，只是看自己有多需要或多喜欢，而你的喜欢有可能是这件大衣本身，有可能就是喜欢在这个商场购物，有可能就是喜欢在当下花一笔钱而已。也意味着，对对这件商品的个人估值跟这件商品的“成本”有可能压根就没有关系。
我们把这两个例子连接起来，之前说的企业就是生产这件大衣的企业。假设100名员工共同协作在1天的时间把这件大衣做出来送到这个商场去售卖。现在冲突产生了：
服装企业老板对这件衣服是有一个最低定价的，低了就赔本了。而这件衣服的潜在客户对这件大衣的心理价位是无法衡量的，可能低于、等于或高于老板的“成本”。
客观价值论认为，大衣的价值与凝结在其上的人类劳动时间有关，劳动越多，价值越大，价格围绕价值上下波动。
主观价值论认为，大衣的价值就是购买者个人纯粹主观的估值，与商品的生产过程无关，没有人类任何商品就没有价值。
有人会说，人是基于对客观环境的判断从而得出主观结论的，所以主观价值论本质还是客观的，其实讨论孰是孰非是经济学家的任务，这群人历来就喜欢争论，我们不做判断，仅从这两种价值论出发，去讨论几个我们身边的现象。
现象A——郭薛现象
郭德纲与薛兆丰这两个人都被同行挤兑，痛骂，这两个人又都在市场上取得了史无前例的巨大成功，让所在领域出现在大众视野。
这个现象的背后，我们发现郭德纲和薛兆丰的同行们采用了客观价值论的思维方式对薛兆丰在得到的课程进行了价值判断。
姜昆曾痛批郭德纲相声“低俗” 全文见：http://k.sina.com.cn/article_6434948414_17f8d853e00100hksg.html?from=ent
“早在2007年时，姜昆就在主流相声界打出反三俗的旗号，于是在这个时候郭德纲就成了“低俗，庸俗，媚俗”的代表，而姜昆在此后参加由朱军主持的访谈栏目《艺术人生》时就曾声称郭德纲的相声里边儿荤口脏口实在是太多了。实在是难登大雅之堂，没有一点儿健康和教育意义的东西，而此话一书在当时也是引起了非常大的反响。”
《汪丁丁：为什么付费买到的只能是三流知识？》全文见： http://finance.sina.com.cn/china/2018-03-10/doc-ifxpwyhw7655139.shtml
“古人之学乃为己之学，今人之学才是为人之学。我通知团队成员，我拒绝他们的模式。因为，这是昨晚我提出的“知识命题”，知识收费，罗胖儿提供的产品可以代表最高水平，也因此，那些折磨自己并因此使自己从勉强二流学者的水平降低到大众能够理解的水平即三流水平的人，分享知识收费的至少百分之五十收益。
能够与金钱和权力交换的知识，必定是三流的，因为表达方式不可能继续忠于只有一流知识才可表达的那种重要性感受。
一流的知识只能免费，这是因为它只吸引少数能够理解它的人。这些人是最可宝贵的，他们原本不应付费，他们投入的理解力和伴随着理解一流知识的艰辛，价值远远超过任何付费知识的市场价格。”
《北大国发院唐方方：薛兆丰先生是北大教授吗？》全文见： http://finance.sina.com.cn/china/2018-03-10/doc-ifxpwyhw7574291.shtml
“北京大学招聘教师是有非常严格、认真的程序的。有兴趣的朋友们可以去北京大学人事处好好打听一下，这位先生是不是北京大学的正式教师，还北京大学教授呢。
经济学不是故事会，它是社会科学，但别忘了它也是一门科学，它有规律的，它不是一团橡皮泥可以让你拿来当故事随便搓、随便揉、随便讲的。你违背经济规律去做工作试试看？我们吃的苦头还少啊，这个不说两句不行了，你这是在挖坑误导人。”
对于姜昆、汪丁丁和唐方方的指责，我们发现主要是在方式上的指责。姜昆批郭德纲相声内容三俗，汪丁丁指责知识付费在线听课无法获取一流知识。我们发现后两者都有“新”的东西。
对于的三俗批评，在郭德纲看来，他认为相声不能够与时代脱节，如果要是脱节了，那么迟早就会被淘汰，所以应该要不断的进行创新，在60%的传统技巧上面再加上40%的时兴理念，而传统的相声经过了这么多年这么多的相声界的大师们之间的总结与历练所有能够让人发笑的部分全部都给提炼了出来，而这个那必须是要继承与发扬的，但如果要是跟不上时代潮流的话只能被遗弃。
对于无法获取一流知识的评价，薛兆丰回复，有这样一些学者，以为知识天然地就分为三六九等。但在我们的专栏所讲解的知识体系看来，知识的深浅轻重，是以理解现实问题为导向、以解决现实问题为准绳的。没有什么知识是天生就高人一等的。这也是第38讲——哈耶克的“知识在社会中的运用”一文——成为专栏核心内容的原因。
到这里，我们可以看到，郭德纲、薛兆丰是坚定的主观价值论者。在他们的价值里，市场需求和反馈是更为重要的。一个199元得到的在线课，没人听得懂，就不会有好的销量，所以做了很多迎合市场和潜在消费者的动作：通俗易懂，没有那么多的经济学术语、图表等等。郭德纲则是深挖观众需求，你们需要什么，我们就演什么，纯传统的东西不爱听，就加入点新鲜玩意。两人为迎合市场做了很多创新的尝试，虽然市场验证成功，却屡屡遭来骂名。
现象B——计划经济和市场经济
主观价值论和客观价值论的区别，形成了两个截然不同的经济体系——计划经济和市场经济。
计划经济下，我们统计工分，记录工时，只要你努力工作，就创造了财富。市场经济下，不管你付出了多少努力，最终产出物的价格由需求决定。没人要，就没有价值，以结果和需求为导向。
在不同时期，两者发挥不同的作用，我们同样不去考虑孰是孰非，因为在不同环境下两者意义不同。但任何一项制度都会随着时间和环境的变化而发展，随着社会主义工业化初期任务的完成，国民经济的规模不断扩大，经济联系日益复杂，计划经济的一些弊端就逐渐暴露出来了：
一是中央计划部门对社会的一切经济活动拥有全部信息；
二是全社会利益一体化，不存在相互分离的利益主体。
同时，出现了以下问题：
第一，政企职责不分，条块分割，国家对企业统得过死，企业的经营活动与市场相隔离。
第二，无视商品生产、人才和市场的作用，政府主要依靠自上而下的指令性计划，借助于行政手段来组织和管理经济，容易造成经济计划与经济运行实际的脱离，甚至背离。
第三，分配中平均主义严重。国家对企业实行统收统支，企业不承担经营盈亏的责任，企业职工的收入不能与企业的经济效益挂钩，这种平均主义的根本方式严重压抑了企业和广大职工的积极性、主动性和创造性，也使国家背上了沉重的包袱。
第四，经济形式和经营方式单一化，使经济生活音调和呆板。
这让我们联想到企业中的KPI绩效考核制度，我们把上述引用部分的其他原文中计划经济替换成KPI，发现一样读得通顺：
一、它不利于调动劳动者的积极性及创造性
在高度集中的关键绩效指标设定下，员工行为受到束缚，他无法自主选择工作重心，KPI都是定好的，难以在内部调动岗位调整工作内容。时间久了便沦为机械工作者，只能被动地执行上级部门“输入”的“指令性程序”。由于忽视了一线市场的基本规律，让不了解一线市场的决策层制定KPI，（不能实时根据市场情况进行调整，一般最短也要一个季度做一次绩效考核）造成了人、财、物各种资源的极大浪费。员工的整体积极性、主动性和创造性受到了极大的压抑。KPI培养了劳动者的依赖性、惰性，既不利于人的全面发展，也不利于公司的健康发展。
二、它不利于部门的成长与发展
这是因为在KPI体制下，公司运行和资源资源配置的主体是公司。大大小小的业务活动均由公司计划安排，各部门都必须要按照公司指定的KPI去追求关键绩效指标，部门不过是公司的算盘珠，拨一拨才动一动，部门不用多想、不必多做，只要被动地完成公司下发的指标任务就行了。这种办法，表面上看起来有计划、守纪律、有秩序，实际上是死板、僵化、被动，不利于部门的成长与发展。KPI规定什么，组织就追求什么。KPI没有规定的内容，绝对没人去尝试。
三、容易形成官僚主义作风
在KPI制度下，中层、基层员工以及部门Leader的行动指南是唯“KPI”是从，自己不用认真思考、刻苦创新，不用对市场负责，对客户的正确意见听不见或不采纳，不管公司大目标，只要完成上级安排的计划和任务，就可以心安理得地拿到高的工资、好的收入，长此以往，KPI就培养了管理层的思维惰性，以及打官腔说官话摆官架子的官僚作风，“为客户服务”在这些人手里演变成了“为KPI服务”、“为自己服务”。
我们说KPI的这些弊端，并不是说KPI毫无价值，而是KPI的任务分解，它很难做到符合实际情况而不犯主观主义的错误。尤其是大企业、新市场，各方面的情况千变万化，如果一切经济活动都由相关人士把关键绩效指标定好了来安排，做逐层下达，公司能计划安排得过来吗？那些基于之前数据的计划工作，按其性质来说，无法直接考虑各种具体的情况，因为茫茫人海，每个业务环境及需要均有所不同，员工素质，追求的目标各异。这千差万别的需求，很难安排得恰如其分。这就使得决策层有效地管理时刻变化的市场是不可能的。这样缺乏科学的KPI对企业而言，不执行不行，但执行起来实际上又很难行得通，并且未必能取得好效益，甚至出现大规模的亏损状况。
与此同时，今天的市场情况极其复杂。而且由于技术以一日千里的速度在进步，新产品、新材料、新界面不断涌现，为满足一种需求所可能采取的解决方案不下千百种，你能知道那决定最终80%产出的关键绩效指标是什么吗？KPI天天在变！总之，在我们这个信息时代，要把在社会的各个角落里分散发生的巨大信息收集起来，及时传输到你们CEO一个人的脑子里，是不可能的。而且既使他（她）掌握了所有这些信息，要在以日、月计的时间内求解一个含有几十个、乃至上百个变量的均衡方程组，将计算结果变成统一的、各个部分间相互衔接的KPI，并把它层层分解下达，直到基层执行员工去，更是根本不可能的。
与工作分解相对应的是自主创新，在强KPI体制下，员工对创新的事情抱着少做少错，不做不错的态度，以KPI为全部，即使有一些好的想法也不会主动提出来。企业的文化趋向于：安贫乐道，知足常乐，勤俭朴素，节衣缩食，只求温饱。至于创新则很少在考虑之内。甚至将某些对新东西的追求视为邪恶，一提起新事物，就是消极否定；一说起新尝试，就是浪费时间，虚无主义，视创新为搞垮企业的祸根。
OKR跳脱了这套思维的束缚。老板就是定大方向的人，在OKR的框架下保证所有人不会偏离，至于你怎么做，你自己决定。KPI考验老板，OKR考验整个团队。老板把自己坚守的20%关键绩效指标下放到团队，只告诉他们，公司的目标是东方，我希望你们做的所有事情，都是帮助我们到东方的。然后潇洒地转身，去打高尔夫。当然，这只是理想状况。实际的情况是OKR只需要调动你们公司20%的员工即可，另外80%，请给他们制定KPI。
就像主观价值论与客观价值论、市场经济与计划经济那样，OKR与KPI并非相互取代的关系。在不同的时间、环境和条件下，我们选择不同的思考方式。在今天绝大多数的中国公司，OKR与KPI应当是并存关系。