OKR实施之有效落地（4）：OKR 实施过程的那些会

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概述：在之前的文章，我们已经讨论了关于 OKR 目标制定阶段的所有沟通内容。现在的公司，想要在激烈竞争中保持竞争力，就必须不断学习。实施 OKR 的过程，绝不能制定完成后就束之高阁，而是应该将 OKR 与日常的管理相结合。本文将会为您详细介绍，OKR 与我们熟悉的会议相结合，如何迸发出新的火花。

凡是有过工作经验的人，都会明白工作总是绕不开各式各样的“会议”。好的会议是思想的碰撞，能够带给所有人新的想法；而低效的会议不仅浪费时间，还会因为无休止的争论消磨工作热情。而将工作会议与 OKR 跟进相结合，能够促进会议更有目标和效率，还能保证 OKR 不被束之高阁，发挥其聚焦精力的作用。下面，我们就来看看 OKR 实施过程中的究竟有哪些会议。

周例会

即便不实施 OKR ，你也有很大几率不能逃避周例会这件事。有的周例会被当成工作进度的同步，另一些则被看成自我工作的反思和总结。而有了 OKR，你可能会发现自己之前参加的都是假的“周例会”。

周例会的目标有三个：

评估目标；

在问题爆发前识别潜在风险；

在使用 OKR 之初，就严谨地把 OKR 管理方法融入到企业文化之中，确保团队持续聚焦；

OKR 周例会，目的不在于对结果进行检查，而是将重点放在分享信息和促成更有价值的讨论上。这些事情聚焦于那些对目标达成有重大影响的关键事项，实际上可以简化和降低组织复杂度。一旦开好了这些会议，之前的很多会议就可以从你的日程中删除了！

关于如何开好周例会，笔者建议这五点去进行优化：

会前充分准备：从成员们正在处理的事务入手，确定哪些是争议问题，哪些又是关键信息。

确定工作优先级：专注于促进 OKR 达成的事情。

状态确认：团队对于 OKR 达成的信心是上升还是下降了？大家是否愿意说出困难和风险？

激发员工敬业度：要利用 OKR 激发员工的创造性思考，同时避免挑战性目标带来的消极情绪。

从大局出发：OKR 是对公司战略的执行，我们要从整体的角度来评判 OKR 的进展或问题，以及对未来的影响。

季度中期审视会议

同样一家公司，有一些股东会认为公司的发展正遇到瓶颈，而有一些则会认为这纯属发展中的正常现象。周例会对 OKR 状态的评估，更多是主观的、不严谨的。如果预测结果的偏差过大，很有可能导致在季度末目标达成情况非常糟糕。所以，在季度中期，进行一次较为正式的审视，十分有必要。

季度中期审视可能在大体上与周例会相差不大，只是应该更多的关注“状态确认”，需要收集一些证据和信息重新调整期望值，以确定下半个季度重心放在哪些手段上。同时，半个季度过去了，行业情况、用户需求很有可能已经发生改变。对目标进行适当修改也就显得尤为必要了。

季度评估会议

依靠主观判断的阶段已经结束了，在季度末，我们要进行一次客观正式的评估了！季度评估会议最重要的是要弄明白两件事“做到什么程度”和“怎么做到这个程度的”。

“做到什么程度”主要是指对每一个 KR 进行评级或者打分。基于季度的实际表现，每一个团队都要给出他们的最终得分，以及这些得分的理由。得分和理由应该是公开的，这为其他团队提供了宝贵的，学习经验和教训的机会，帮助他们了解已经取得的成就，以及整个组织都目标一致时的巨大价值。

关于“怎么做到这个程度”，可能比第一个问题还要重要。我们要弄清楚什么促成了 OKR 的达成，或导致了结果与目标相去甚远。这需要组织摒弃过去和和气气的伪善，尖锐并坦承的沟通执行过程中的问题。

关于如何在季度评估会议上真正弄清这两个问题，笔者有如下建议：

保证会议能顺利召开：这仿佛是废话，但是很多被束之高阁的制度，都有一个共同的结局就是不了了之。首先保证 OKR 评估会议在约定的时间地点召开，就成功了一半。

管理你的期望：其实无论会议、目标都是“形”，真正的“神”是以目标为驱动业务的精神。所以你的注意力不在于大家的得分多少或完成情况如何，能引发大家的思考就很棒了，如果能对业务产生积极的影响，那就更是锦上添花。

利用 5 why 分析法诊断问题；

从错误中学习：从错误中学习，容忍错误、接受错误，远远好于辩解或避而不谈。

总结

至此，关于 OKR 制定、实施以及总结过程中要进行的沟通已经介绍完毕。其实我们会发现，OKR 的部署过程只有三个重点，首先是 OKR 的制定；其次是 OKR 部署过程中的沟通，也可以说是不断跟进；最后即是打分和总结复盘。前两部分的内容我们已经介绍完毕，下一篇文章，我们将会介绍最后一部分，同时站在宏观的角度来重新审视 OKR 。