CEO有话说：新的一年，关于制定目标的一些经验分享
年初了，朋友圈充斥了各种新年新目标，来配合新年新启动。可立flag这件事的习惯动作是：一立二忘三感叹，立是一回事，而立flag后去实现flag是另外一回事。以朋友圈中的flag为例，有个小哥哥竟然给自己定了20个目标，估计春节不到就能把前三都忘了。
在我看来，一年定3个目标，然后能实现其中的2个，就是一件相当美好的事情。立太多的flag，本质上是自我认知不足的表现，既分不清当下的重心，也不知未来的追求。 给身上贴满标签，和没有标签是一个结果 。
因此，在公司我也坚持每年公司级目标数量控制在3个以内，部门和个人的目标也尽量以3作为参考值去驱动。原因很简单，有的人一辈子能做好一件事，实现一个目标就相当了不起了。
目标这件事，不是那么容易，太多目标无非是把2018改成2019，然后一年就这样过去了。启动时的雄心壮志，早在琐碎的生活和工作中流于形式。
说起来，定好目标，努力执行，复盘结果，这个三步无论如何看起来都是简单且清晰的。然而，目标本身如何去定，却是一门大学问，定不好的目标，就如同种了不好的种子，后续的施肥、浇水和除草，都无济于事，很难长出参天大树。
所以，好的执行、好的复盘，始于好的开始、好的目标。
好目标的定义
好目标的定义，起码包括以下几个标准：
清晰的。 说了和没说一样的目标，就是不清晰的目标。我要改善体能是不清晰的，而今年跑步500公里是清晰的；产品让更多客户满意是不清晰的，而NPS > 50%是清晰的；对行业有更深刻的了解是不清晰的，而拜访50个客户、分析10个竟品、找20个行业大牛沟通是清晰的。清晰的目标，是想透了的，没有歧义的目标，是需要反复雕琢的目标。如果你从文字本身看不到清晰，那么需要反思这个目标，你是否已经花了足够的时间，将它想透了、说服了。
可度量。 和上面的清晰度一样，目标尽量是可度量的，能够数字化最好。因此想起了我们在团队内部对执行力的定义，什么是好的执行力？我在某次小会议中和同事讨论与争论了很多对于执行力的定义，后来我们越来越清晰的认同，开会不迟到、开会按时结束，就是好的执行力。
** 有野心。** 没有野心的目标定义，和没有目标是一样的。至少在我看来，改善10%的目标，是不需要郑重其事的立个flag，而保持野心的flag，建立在你对自己和团队充分的认知基础上。
可共识。 可共识，本质上是对方向和目标，达成了统一的心力。这样在后续的执行过程中，力道是朝着一个方向的，而不是乌合之众，各自为政。
能够落地到Todos。 对于目标，非常重要的一个基础是，目标的路径是能够有清晰的执行线路。所以，我们在团队内部，将目标构建于OKR，而将执行委托在Worktile项目和任务，从而形成目标 — Todo的闭环。
目标始于战略
正如下图所示，目标始于战略，承载了对个人或者公司愿景、使命和战略的落地依托。每年立的flag是连贯的，能彼此连接和呼应，这个连接的核心逻辑就是战略方向。没有方向定flag，就是瞎指挥，浪费精力。
（来自LinkedIn的目标体系经验）
所以，战略调整，也必然伴随目标的调整和路径的变更，战略不会经常变，但目标需要适应战略的调整节奏。这两件事是用时间跨度差分的同一个玩意，战略定义朝哪儿去，目标和行动则考虑怎么去，怎么多快好省的去。
目标需要花大时间和大力气
另外，一个小小的经验是，目标是一个需要花大力气、大心力的事情，不能简单的寄希望打一个盹，你就为目标定好了优先级和选项。严肃的说，立一个flag，是你开启一个新阶段最最核心且重要的事情。
以我自己的公司为例：我们每年都会在11月或者12月，组织管理团队去外地，花2-3天时间，把未来一年的目标讨论的清清楚楚，我们基本讨论到半夜去倒逼各种想法的闪现，然后回来各自去落实。这个步骤，是我们每年的起点，为一年的工作和对齐做足了工作和准备。
总体来说，2-3天的时间是非常值得的事情，而接下来基于这些总体目标的对齐和部署，则需要更多的精力和时间去折腾。
简单的总结我们自己每年立flag，大约需要做以下的事情：
- CEO负责打草稿。
- 管理层的目标复盘会，就是我们拉出去，在外地碰撞的那2-3天。
- 部门的目标同步和反复。有了全局的目标，那么各个部门需要为这个目标的达成做哪些事情和对应的flag，这是需要自上而下的重复沟通的。而且，这个过程不是一蹴而就的，而是要经历很多次的反复，大家逐渐达成统一的共识。
- 在工具上构建基于公司、部门的全年目标体系（当然，我们是通过Worktile的OKR子应用实现的），这样的好处是目标透明化的共享、更新、复盘、打分，都能非常方便的基于工具实现。
- 目标的启动会：公司级、部门级。每年年会前一天的公司启动会，核心就是和所有人来一次【启动】的动作，这是非常重要的仪式感的一部分（可能以后好好聊聊仪式感这件事），然后大家珍重的就目标达成统一的共识。部门的操作也是类似的，分别把这件事当做重要的过程统一认知，开启一年最重要的里程。
- 目标上墙。除了在工具层（例如Worktile OKR），这样方便每个周度的更新和月度复盘，我们也将全公司的目标树，放在随处可见的墙上，唤醒随时的关注。
每月一次的全公司目标同步和更新。目标这件事的难度，除了立起一个flag，还有重要的操作时，是不是看看flag的动向，所以月度的目标同步与复盘至关重要，这也是公司CEO的一项例行工作。早期的Facebook，谷歌都有过这样的文化，拉里佩奇的目标随时能从谷歌内网查看，国内听说张一鸣在头条也有这样的管理经验，细节则不得而知。
OKR，让目标从仪式感开始
一个人的目标虽然充满了难度，而一群人的目标简直能够用发指来形容。给一群人脑袋上插个flag，保证这个flag在一年的时间里依然矗立，不被狂风吹倒，不被大雨淋湿，是一件极有难度的事情。让一群人达成共识，仪式感是非常重要的介质，你不觉得宗教和科学都是某种程度上的人类共识仪式么？
所以，回到团队和公司的目标，现在越来越被关注的OKR，就是很好的目标仪式感的载体。
一群人的目标，可以基于OKR方法的定义，形成一家公司在目标这件事情上的仪式，所以OKR就是我们这家公司的目标宗教。举个简单的例子：
我们会成立OKR委员会，组织公司月度和季度的目标同步和更新；我们会每季度复盘目标的执行，依次了解公司各个层面的进展或问题；公司每个人随时可以从OKR目标树来了解当前CEO或者市场部在关心和关注的重点；我们也准备在每个月底，全公司以更有仪式感的方式，做全员的目标同步大会。
OKR当然来自已经非常牛逼的英特尔和谷歌，3年前听到OKR在谷歌的N个故事，就引起我极大的兴趣和欲望。后来，反复在Facebook、Uber、Airbnb、豌豆荚、今日头条的新闻中被提及。所以，Worktile在公司层落地OKr，也有3年的历史，其中反反复复的调整和变奏，失败再重新启用，经历了很多波折，但OKR自带光环的价值让我们坚持走到今天，并收获了极大的价值。这些价值，包括并不限于：
- 形成上下同欲的文化
年度目标是公司最大的事情，我们会将每年的3个目标，通过OKR载体不断刷新到全员的工作计划，然后在一年的12个周期里被不断强化。这样的结果是显而易见的，公司每个人都对自己位置和公司的方向，充满了一致的统一感。
- 目标对齐
成为我们团队和公司管理的固定仪式。OKR有固定的复盘环节，以周或者月为单位对齐目标，修正节奏和问题。这种仪式本身，就能驱动目标的对齐与落地。
- 打通了信息的隔阂与孤岛
OKR要求目标是开放的，谷歌可以在几万人开放，包括拉里佩奇，那么Worktile也必须在全员开放，包括我自己。我们经常发生市场的某个活动，被研发的小伙伴看到，然后介绍一个深圳的合作机会。
- 驱动执行力改善
因为复盘，所以目标的更新，能够给团队带来执行上的驱动力，从而改善个人，甚至团队的执行。
当然，我们还在OKR的探索中不断调整，这些经验和挫败，我也打算在以后更新给大家。OKr，也在我们团队被一些小伙伴用来驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方法。
（我们内部基于OKR应用的目标定义）
OKR的细节和执行，不是这篇内容想要表达的重点，但这个工具及其方法论，是值得学习和参考的。推荐指数5颗星。
我的2019 Flag
每年我也会给自己个人立个flag，2019年的个人目标是这么几条：
- 在CEO这个工种上，有进步，干这个阶段应该干好的事情。
- 更多家人陪伴，按时下班。
- 读30本书，跑300公里，30篇认知分享。