绩效驱动之战略驱动

要想产生好的绩效，首先在于“做正确的事”，也就是通过良好的战略管理进行驱动。OKR 在战略驱动层面的作用包括三点： 倒逼战略、杠杆效应和落地验证。

1. 倒逼战略

健康长久的企业发展，需要企业做好以 MVS（Mission/ 使命、 Vision/ 愿景、Strategy/ 战略）为核心的战略管理。战略管理的本质其实非常简单，就是“做正确的事”，然而什么才叫正确？这就需要我们“以终为始”来思考，先明确我们的使命和愿景，再制订 阶段性战略，即阶段性整体策略，它明确了我们在某一时期，从哪 一方面入手，着重做些什么事。

战略管理发展已久，然而很多中国企业的现状是，为数不少的企业都没有 MVS，它们在目标制定时非常盲目，一会儿觉得这个业务不错，要做这个业务，一会儿觉得那个市场有希望，要进军那个市场。然而实际情况如图 2-9 所示，缺少一个大方向的统领， 整体行为是非常混乱、非体系化的，并且这样设定的业务目标很有可能跟最终的愿景相冲突，没有任何价值，根本无法产生绩效。

我们以一个非常简单的个人发展愿景为例，假设我的一个非常宏大的最终个人愿景是让中国企业能够以卓越的运营管理实现健康长久发展，成为全球企业的典范。经过综合的内外部因素分析， 我在今年设立的个人目标可能会先从个人专业能力的提升入手，所以我今年的战略目标是：提升运营管理咨询专业能力。今年我做的所有事情，都是围绕这个战略目标开展的。

到了下一年，可能我的能力足够了，为了实现这个愿景我需要为更多的企业提供专业 服务，但很多企业根本不知道我是谁，于是我可能将个人 IP 的打造作为这一阶段的战略，这时的战略目标是：提升运营管理咨询服 务知名度和影响力。等到下一阶段，环境又发生了变化，我会根据 新的情况制定新的战略目标……

总而言之，每一阶段的发展都密切关联，前一阶段为后一阶段的发展奠基，类似一个个的里程碑，让我离想要实现的愿景越来越近，最终成为一个能够对企业产生价值 的专家。但如果我抛开这个愿景去设定个人目标，因为不知道我最终想要成为什么样的人，会有很多的选择，今年我的目标可能是成 为一名出色的健身教练，明年的目标可能是学习证券投资，后年的 目标是提高书法水平……做了这么多，都是在不同的点上发力，最终好像什么都懂一点儿，但其实对我真正的个人职业发展不仅没有 帮助，甚至是在“拖后腿”，这些都不是绩效。

所以说目标管理是 一个以终为始的过程，阶段性目标设置是否合理以及努力是否有意义，要看是否是在愿景之下选择了合适的战略方向，让我们知道做什么，更知道不做什么，从而避免做“无用功”。放到企业的环境 中，这一点更为重要，它在财力和人力的投入更大，在错误的航道上行驶造成巨大的沉没成本更是应当避免。方向正确，才是绩效； 方向不正确，都是成本和资源的浪费。

基于 MVS 的正确战略管理过程是不是令人感觉有些莫名的熟 悉？我们在说“父子目标”这一概念时会提到，子目标是对父目标 的承接，为父目标的实现作出贡献，其实放到 MVS 中也有这样“对齐”的要求。战略是在愿景的方向上承接和对齐，是对“父子目标” 这个概念更进一步的深入。所以我们说 OKR 制订之前首先应该明确 MVS，它通过对我们的战略管理进行“倒逼”，让我们先不要盲目地只看眼前制定目标，而是放眼几十年后，先看看我们最终的愿景是什么，再以战略有策略地分阶段向愿景靠近，在正确的方向 上“做有用功”，产生真正的绩效，OKR 便是这样以倒逼的方式 驱动战略从而驱动绩效的。

2. 杠杆效应

对于战略是什么，我们有两个非常喜欢的定义，第一个叫作“战略是支点”。战略是“做正确的事”，所以一个好的战略其实是为我们“撬动”绩效找到一个非常好的支点，至于能够“撬 动”多大的绩效，就要看我们在这个战略支点的一端投入多少资源 产生执行力，从而发挥怎样的杠杆效应，如图 2-10 所示。

这里就要提到第二个对战略的定义，叫作“战略是放弃”。 战略是我们在行动策略上作出的选择，选择也意味着放弃，也就是除了选择我们要做什么，更多的是我们不要做什么。与战略相 匹配的是执行，即资源的投入支持。在企业资源有限的情况下， 假如我们有十个战略，每个战略上都只分散性地给予一点资源， 最终能够产生的绩效肯定是有限的。我们常说一个人不要什么都去尝试，应该专注做好一件事，企业也是同理，聚焦是一种伟大的力 量，它将有限的资源集中放在正确的支点上，才能撬动巨大的绩效表现。

在制订 OKR 时，我们建议单周期内公司级的 OKR 不要超过 5 个，部门级和个人级的 OKR 也是一样，以确保企业能够集中资 源逐个进行强有力的“单点突破”，最终形成整体的优秀绩效。 OKR 由此使企业聚焦，发挥杠杆作用，驱动战略绩效。

3. 落地验证

战略是否正确如同薛定谔的猫，在得到验证之前我们永远不知道答案。传统的战略落地较为笨重，规划通常以年甚至更长的时 间周期进行，同时非常难以落地，不落地的战略没有任何价值，无法成功实施便无从产生绩效。有一部分企业往往在战略规划之后， 到落地层面会直接形成一系列的项目行动计划，对员工的要求只是按计划执行，一般在执行结束后才会复盘，可如果这时发现战略方 向错误就为时已晚，已经无法对实施进行调整，企业对此付出十分惨痛的代价。

该是时候对传统的战略落地方式进行变革了。首先，我们需要更好地将战略有效落地；其次，我们需要一种更为敏捷、灵活 以及能够及时反馈的体系，来帮助我们验证战略的正确性，并能够在战略出现问题时及时预警，帮助我们快速进行调整，以最大程度降低损失，在正确的方向上继续行进，走踏实的每一步便是绩效。

OKR 便是一套有效的战略落地和验证体系，如图 2-11 所示。 OKR 的第一要义是战略效率工具，它能够有效承接企业战略并过 渡落实到执行层面，同时通过进度提供有效的反馈，帮助我们客观 地观察到战略执行效果。我们对“效率”这一词应当有新的理解： 如今，效率绝不是谁做得快就是效率高，而是谁在从 0 到 1 破局的 过程中首先将战略落地，做成了便是效率。

日本管理学大师大前研一说过这样一段话：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的 正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多， 更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战 略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。”

OKR 承上启下， 在战略落实到执行层面塑造了企业的执行力，并且以灵活的周期与 更新机制帮助企业更加客观地收集信息、了解现实，从而能够更 及时地发现问题并调整，以这样一种更为敏捷有效的机制，驱动我们在正确的方向上行进产生轨迹，并及时校偏，从而驱动绩效的产生。

OKR 倒逼企业以终为始制定阶段性战略，为的是跟最终愿景对齐，避免做无用功，同时以聚焦的方式发挥绩效杠杆效应，并承上启下将战略落地，通过及时的反馈与灵活的调整来优化战略执行过程，使企业“做正确的事”，从战略角度驱动企业绩效。

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