绩效管理，你“变了”（二）

很多企业经常说 BSC 已经过时了，其实不然。BSC 实际上为我们对企业绩效的整体评估提供了一个非常好的框架体系。企业的运营是否良好、是否存在问题，我们可以从这四个维度收集相关数据，以进行企业整体运营状态的“绩效评价”。而我们为了作出评价而采集的相关数据，被称为企业的“KPI”（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。

因此，首先，KPI 并不是我们惯常认为的考核工具，它的第一本质是通过关键的指标从不同维度对运营表现进行衡量的数据体系，用于了解企业运营的绩效表现，从而为评估企业运营状态是否良好提供充分的数据支持，并为哪些方面可能存在问题提供参考思路，以促使企业及时调整优化，从而健康运行，取得持续的增长。

就好比我们体检时会产生不同维度的数据，例如身高、体重、听力、视力、肺活量等，通过采集这些数据，我们可以了解自己身体的健康状况，并根据不同方面的指标去判断我们的身体在哪一方面比较好、哪一方面出现了问题，进一步检查分析，从而进行调理，恢复健康的状态。

2-3 所示是使用 BSC 搭建的一个简单直观的关键绩效指标体系。这里的指标都是 KPI，它们会定期收集反馈，通过这些数值我们可以了解企业整体运营某一维度的表现和问题。

例如，客户转化率非常高且成单周期非常短，可以说明我们在内部过程这一维度表现良好；而如果在客户维度下的“主动联系率”这一指标的数值比较低（这一指标的定义为面访结束后，客户主动咨询下一步共同行动、提出建议的客户拜访占所有客户拜访总量次数的比例，数值越高说明客户对面访的满意度更高），说明客户拜访这一方面的能力比较差，至于面访效果为什么不好，需要作进一步的原因分析，并针对原因进行调整，以使客户方面表现提升，促进整体运营绩效的提高。

当然上例只是沿用了一个非常简单甚至简陋的 BSC 框架， BSC 在很多领域有非常多的衍生、演化，跟行业类型、企业规模、业务类型、人员概况等都有非常大的关系，用于形成复杂而全面的关键绩效指标体系。

比如在财务这一方面，我们可以继续细化为成本类、投资类和融资类指标，每一类下面又可以进行非常多的细分，甚至更多时候，我们是在 BPM（Business Process Management，业务流程管理）的基础上进行整个指标的搭建，从流程的输入、要素、过程和结果进行全面的量化管理体系搭建，如此形成一个庞大而完善的“企业健康数据系统”，这就是 KPI，也可以把它理解为“企业运营大数据图谱”。

并且，这个体系并不是一成不变的，它会随着业务的变化和持续的 BPM（Business Process Management，业务流程管理）不断地进行合理调整，或者很多企业在初期搭建的 KPI 体系往往比较简单，后期可以随时间变化而补充、优化。

这些指标是否足够“健康”，源于企业日常的各类经营活动，其中一些指标可能和某一部门密切相关，于是企业会将这些指标分下去，为它们找到“监护人”，由这些部门对相应的指标负责，保证它们的“健康”。比如“新线索增长量”这一指标有可能是由市场部负责，如果这一指标表现不好，主要是市场部的工作没有做好，市场部的绩效就会处于不佳的境地。在这里，KPI 有可能成为对某些部门或个人绩效考核的一种手段。

然而，还有很多指标并不是某一个部门就能负责的，而是和很多部门的工作都有很强的相关性，比如“营收额”，这一指标可能跟公司的任何一个部门都有关系，它可以反映市场的状况、销售部的能力、研发团队的产品是否足够优秀、人力资源部门是否为这一指标的增长提供了充分的人员支持……由于企业的专业分工程度越来越高，所有的工作基本都需要跨部门的团队协作完成，我们会发现，将指标拆解下去由某一部门或个人负责，并以考核为手段促使他们保证指标的“健康”，这一方式越来越难用，存在非常多的问题。

除了 BSC 基础上的企业绩效评估体系外，KPI 还有一大来源——基于 BPM（Business Process Management，业务流程管理）中的 SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）。图 2-4 是一个企业业务流程体系的示例。

一个企业的核心业务流程可能有很多，比如常见的生产制造流程、客户拓展流程、销售流程和服务流程等。其中有一些流程有已知的做法，就是常规的“流水线型”任务，把最好的做法形成一套规范，让所有人都按照这样的规范去做，这件事就能够做好，达到预期的效果，这样的一套规范做法就被称为 SOP。根据 SOP，我们又可以输出很多 KPI。

举个例子，图 2-5 和图 2-6 所示是一个外贸公司常见的外贸进口的 SOP 与操作说明示例。

整个流程包括的步骤如图 2-6 所示，图中可以看到“清关”这个步骤的具体操作流程。我们来想一想，通过这样一系列流程，我们最终希望实现什么样的效果？这些效果如何评价？通常我们会从成本、效率和质量三个角度进行考虑。比如这里可以有一个结果类指标，叫作“进口合格率”，如果流程绩效良好，那么最终的结果应该是我们的进口流程完全合格，帮助客户顺利完成进口这一工作。然而为了达成这一结果，我们可能会辅之以一系列指标，如表 2-2 所示，确保该结果的达成。

首先是过程类指标，过程类指标对应的是操作过程的控制，比如清关单据是否完整、货物申报信息是否正确、商检操作是否合格、是否造成货物滞留等。此外还有能力类指标，由于外贸进口需要操作人员具备国际贸易进出口操作的专业能力，同时要有基本的英语能力，那么我们以英语水平合格率和报关员取证率作为对清关人员能力的评估。

过程类指标、能力类指标结合结果类指标体现了 KPI 的底层理论即“二八法则”：通过 20% 的关键过程与能力指标，可以达成 80% 的关键结果指标，促进优秀绩效的实现。

我们看到，还有一类指标叫作任务类指标，这类指标属于流程的规范，完成这些指标的要求有利于我们沉淀流程实践经验，留存企业数据和信息，对于企业实现规范管理、量化管理和持续复盘改善流程有着非常重要的意义，其实做好这些指标对于结果类指标的实现也起到间接的促进作用。这四类指标都可以在以 BSC 为基础的 KPI 体系上衔接、衍生。

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