怎么用“批判,打碎自我”的方式激活组织?

批判思维是如何激活组织的呢?

我们先跳出批判思维的概念说几件事。

2018 年初,我们有一次去上海,当时的小米供应链副总裁唐沐说了他的 32 字产品观。其中,“小步快跑,快速迭代”这八个字让我们印象深刻。如今做产品的已经到了这份田地,但在很多业务场景下,我们还在慢慢攀爬。

唐沐说,小米跟其他企业不在一个 “时区”,他们相当于是一群新来的“野蛮人”杀入传统领域,他 们一个季度踩过的坑、试过的错可能是该领域传统企业一年遇到的集合。他还做过一个市面上从来没出现过的路由器,需要像早年间 “攒”台式机一样,先自己组装才能使用。在后来的两年时间里, 小米路由器的销量超过 200 万台,成为中国智能路由器行业的第一。 所有这些事情的背后,批判思维发挥着重要的作用,尤其对一个设计师来说,批判思维可能是最为重要的特质。

容许这种批判思维在企业存在,要做的不是工作目标的分解和具体任务的安排,说服不了员工,这个老板可能就不合格。当然,不愿意说服也等于说服不了。

老板是拍板的。但是在拍板前,老板听了多少?是有效倾听吗?听到的李总监、王副总说的话,是他们自己真正的意愿、想法吗?确定听到的不是自己想法的映射吗?如前文所述,老板真正承认自己身上永远存在盲区吗?老板首先自己要清楚,企业不是老板一个人的。就像孩子不是父母的资产,他有属于自己的人生。

老板之外的人要时常琢磨一下:老板说的、做的对吗?思维里有没有批判老板的这一部分?如果有,表达出来过吗?员工要跟老板就事论事地讨论一下,如果老板最终无法说服员工,这里面是有别扭存在的。理想状态下,OKR 是自己定的,过程是自己更新的, 打分也是自己来的,但前提是,OKR 里面是自己真正想做的事情。

而不是老板定了个目标,分给了员工一部分,员工所有的工作都是为了帮助老板完成他目标的一小部分。企业每个人的 OKR 都代表着自己真实的声音,在今天的中国,这是一件特别理想化的事情。 在地球的另一端,一家叫作谷歌的企业里,1/3 的目标都是这样的。

在还没有上线谷歌浏览器的时候,产品经理桑达·皮查伊(Sundar Pichai)是真的想让周活(每周活跃人数)达到 2000 万,这像是个疯子定的目标。显然他没有达成,但他并不用为此承担任何代价。今天,有多少家中国企业希望用 OKR 来做绩效考核呢?企业的经营过程是一个不断归功和归咎的动态过程。好的结果和不好的 结果可以立马找到原因,作出调整。这是绩效考核的理想状态,但 OKR 绝不是解决这个问题的灵丹妙药。如果一组 OKR 的结果跟个人收入挂钩,从人性上考虑,谁会给自己的收入和奖金设定障碍?

回到批判思维,有个特别简单的验证方法,可以在企业内部从上到下所有人都制订自己的 OKR,高层定高层的,中层定中层的,执行层定执行层的,然后再合并到一起去看一看。所有人战略之下的执行大体上是不是一条线?所有人的工作都是自上而下安排来的,还是大家碰撞出来的?如果分开之后大家连自己的目标都定不出来(这是普遍情况),那你们组织的创新能力一定还有很大空间。

有人会说,你不了解我们企业,我们企业的员工就连单纯执行的事情都做不好,我就得好好管着他们,不管就没人干活。我们 这没有硅谷那种自命不凡、一心改变世界的工程师文化,没那么多想法。

对于这种观点,以我们到政府机关、事业单位做 OKR 的咨询经验来看,“没那么多想法”是个错误的认知,甚至在国内 BAT(百 度、腾讯、阿里巴巴的合称)这样的巨头互联网企业里面,“有好的想法但是不敢说”才是普遍情况。

没有什么人一上来就能把 OKR 做得很好,可以说困难巨大, 但任何困难在决心面前都不值一提。老板进行管理变革的决心是落地 OKR 是否会输在起跑线上的关键因素。实施几个月后不了了之的企业太多,从上到下把批判思维践行得很好的企业又太少。OKR 落地的土壤就显得先天养料不足。

我们说企业除了有对人、组织的批判,还需要有对事的批判。

衣柜的空间是有限的,不扔掉几件旧衣服,新衣服就进不来。 从组织、业务、产品三个维度来说,没有大面积的调整和变化,就很难应对今天市场快速而巨大的变化。我们要对自己的业务、客户 的需求,甚至细分市场已存在的周期规律进行否定假设。这种否定假设能否形成惯性,这是关键。

过去,我们为了追求目标 A,工作的重心往往在达成结果 B 上。 如果结果换成 C、D、E、F、G……可能对目标 A 有更大的促进吗? 我们已经穷尽所有工作结果吗?我们有花很多动作跟精力在试错上吗?我们一直守着前人栽下大树的荫凉吗?如果太阳倾斜了角度, 或是来场暴风雨,难道还不去修建房屋吗?其实,在业务顺畅的时 期,我们更是要拿出一部分精力去考虑执行 OKR。哪怕在一成不变的单一业务领域,我们也应该思考变革。

在北京的一次“OKR 有话说”沙龙中,一位行政负责人的 OKR 让我们大开眼界。一家科技互联网企业的目标是创新相关业务,行政的目标是从员工伙食上开展变革。关键结果是引入八大菜系,让员工吃遍中国。他看着企业整体的目标,自己往前走了一步, 不再只关注员工就餐的满意度、食堂的卫生、食物的健康。这就批判地思考了现有的标准,就更加符合 OKR。

那究竟什么是批判思维本身的概念呢?批判的本质是什么? 分享一个法学家和经济学家冲突的地方。

法学家有一个例子。

一个火车扳道工在等待火车开过去,突然看到有十个孩子在火车前面的轨道上。此时火车减速来不及,但是扳道工可以让火车变道到一条备用轨道上,而备用轨道上也有一个孩子。只要他改变 了火车的轨道,就能保全 10 个孩子的性命,但会牺牲备用轨道上 的孩子,如果他不采取任何措施,10 个孩子就会遇难。扳道工陷入两难的境地。

经济学领域有一个著名的科斯定律“谁用得好就归谁”“冲突时,以产值最大化为最终诉求”。如果上面的案例让法官来裁判, 扳道工即使拯救了 10 个孩子的性命,也要承担故意杀害 1 个孩子的罪责。但如果让科斯来裁判,扳道工极有可能无罪释放。

但其实这样的例子本质在于生命是否可以量化,1 个人的生命 与 10 个人的生命两者重要程度,我们也不深入讨论,回到我们的论述。经济学家和法学家分别从自己的角度得出不同结论。当他们的结论发生冲突的时候,你怎么做取舍呢?这就需要你批判地接受不同角度的结论。企业战略会上往往会发生争吵,业务线和研发线 都能从各自的角度提出正确的做法,但这些做法上升到整个企业的层面,就会发生冲突。

批判是为了炫耀自己的论断,并以此否定他人吗?我们有没有想过,被批判的东西一定是错误的吗?有人批判万有引力定律吗?正确的事情就不能批判吗?批判正确的事情一定不会带来更好的结果吗?我们批判什么东西,根据的是自己思考的结果吗?

其实,学习万有引力定律的过程亦是对万有引力定律的批判过程。

一个人的学习过程,就是一个批判过程;一群人的批判过程, 就是沟通和碰撞过程。带着批判的眼光去看一个问题,就是不预设 这个问题是对的还是错的。以逻辑的方法重新推演,在这个过程中进行充分的沟通,得到每个人的真实想法,再经过自己对全过程的梳理、判断,得出一个结论。这就是批判思维的习惯。

对于一个人来说,成功之本到底靠诚信、谦虚、忠诚、节欲、 勇气、公正、耐心、勤勉、朴素?还是靠性格、社会形象、行为态 度、人际关系、长袖善舞?这其实是两种典型的思维方式,在不同 的思维方式下,努力和态度的作用极其有限。不同的思维方式背后是不同的世界观,由成长经历、经验和选择决定。你的世界观决定 了你如何解释你经历的所有事情,你甚至都意识不到它的存在。我 们的世界观被摧毁重建的过程,就是我们成长的过程。

我们也可以偶尔走出自己的世界观,去别人的世界观里参观一下。这就是自我 批判的体现。彻底地自我否定很难,乔布斯如何做到一秒变成傻子去体验一款产品?这绝对不是一般的批判思维能力。我们在打破传统、打破旧思维之前,先要学会打破自己的世界观。

对一家企业来说,批判思维的意味是完全相同的。不论是在初创期、快速发展期还是稳定期,企业也需要常常批判内部习以为常的氛围、习俗、规则,循环地更新,企业是由员工组成的,具有批判思维的企业员工成就革命性的企业。

我们看到,OKR 的“以终为始”,统一了企业里所有人定 目标的“语言”;OKR 的公开,让所有人有了充分沟通的前提; OKR 的快速迭代,让每个人有了接受批判和自我批判的机会,创新的目标和结果去进行验证。

“以终为始”像一个种子,在公开透明的空气中,汲取着批判思维土壤的养分,方可长成就企业管理上的变革之树。

这就是 OKR 如何借助三种思维以激活组织从而最终实现管理变革的秘密。

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