怎么用“公开透明，统一思想”的方式激活组织？

某企业在内部做了一件这样的事情，在圈子里传播很广：

公司在某一年的第三季度，提出“789战役”，即7月达成700万， 8月达成800万，9月达成900万。为了达成这个目标，发动全员销售。 当一个研发工程师站在销售岗位上给潜在客户打电话推销产品的时候，企业内部的氛围就发生了某些变化。CEO 每月开战略同步会， 不厌其烦地输出使命、愿景、价值观，同步当前的目标进度。每个月开，全员参与。一般来说，200 多人规模的企业的 CEO 是没有这个时间的。

但效果是显而易见的，在别家公司中随便拉 5 个人问公司的 使命、愿景、价值观、CEO 今年的目标、当前的完成情况，95% 的员工都说不上来。而上面提到的这家企业，95% 的员工张口就来。

我们发现了问题的关键：如何让企业上下像一个人那样思考？

这个话题其实有点务虚的意思，但是为了在这个点上讲透， 必须说些远的话题。

从业以来，作为各种业务的带头人，笔者面试过近千人，现在面试一般只会聊 5 分钟，说几个具体的例子，然后问应聘者：“在 工作中遇到这样具体的事情，你的第一反应和做法是什么？”

对于这个问题，面试者往往没有准备，这样的第一反应又快又准地反映出此人的工作习惯，这是一个人最难改变的部分，背后则是此人的思维模式。

我们的思维模式来自于孩提时代父母的一言一行、我们的生长环境，我们的社交圈子决定了自己的思维框架，进而形成了难以 改变的习惯，在各种不同习惯的作用下，最终成就了我们。

我们很少深究自己为什么有这样的思维习惯，直到我们碰到越来越多跟我们不一样的人。为什么世界上有这么多自己想不到的 事情呢？严于律己的人羡慕潇洒浪漫的人，浑浑噩噩的人羡慕人生规划清晰的人，碰撞，让我们重新审视自己。有个说法是，一个人 是否能够成功，取决于他获取信息来源的多样性。他建立的连接越多，他的思维受到的碰撞越激烈，他自己的世界观越容易被质疑， 乃至摧毁。一个人思维的成长，在于其世界观被摧毁、重建的次数。

连接有多重要？Slack（一款企业内部沟通、协作工具）用 6 年的时间打造了一个 ToB（面向企业客 户）领域估值 200 亿美金的帝国，而 Slack 成功的秘诀就在于开放和连接，把我们熟知的需求、技术等混合到一起。

而公开则是打通连接最重要的条件。

回到工作中：

„ 你是不是只跟自己部门的人有连接？

„ 对于其他部门的人，你是不是连名字都叫不出来？

„ 业务和研发这两个部门是不是永远都在较劲？

…....

企业如人，企业也是由人组成的。

如果有一个数值用来衡量企业内所有人思维方式、习惯的统 一程度，那你们企业能有多少？有 50% 吗？

你要做一家稳健保守的企业，还是一家洒脱自由的企业？对人类历史来说，每家企业可能都只是昙花一现，你能把自己的特性发挥到极致，以至于后来者都无法跟你相提并论吗？

一家企业能做好一个业务哪怕是一件特别小的事情，能做到独一无二就非常伟大， 好的战略无法复制，好的企业也无法复制，在今天这种大鱼吃小鱼、 快鱼吃慢鱼的时代，企业需要极高的组织协作效率，背后需要的是高度统一的思维方式。然而，你们企业最核心的 10 个人，他们的思维方式统一吗？内耗严重吗？走得快的部门需要拿出大量时间同步信息，等那些行动迟缓的部门吗？

拜托，如果恋人之间想法不一样，习惯也不同，那怎么在一起？

今天，我们告诉你要落地 OKR，你甚至在前半年都不用特别了解 OKR 是什么，只需要照做就好。

做什么？每周二更新你的关键结果，每个月复盘并迭代你的 OKR，浏览整个组织的公开 OKR。

为什么OKR有这些要求？

是为了让组织形成统一的行为习惯。 半年以后，企业的所有人都习惯在周二看一眼 OKR 进度，每 个月看一眼 CEO 这个月关心什么事，所有人将企业的使命、愿景、 目标牢记在心。

有人追求复利，年薪百万，却租住在城中村，其实思维方式无所谓好坏，只是每个人把握的度不同，更重要的是，在一家企业内，这个度要高度统一。OKR 这样敏捷、公开、批判的思维习惯能否在你们企业形成统一？所以，落地 OKR 是一种组织思维的统一升级，它把大多数人的工作习惯拉到一个平面上，在企业的愿景、 目标下开展所有工作，在统一的工作节奏下定期复盘。然后再更深 一步，在制订 OKR 的思维深度上保持一致，这当然需要至少 6 个周期以上的组织内同步。

实际落地中，作出最大心理让步的其实是老板，这个很难。 OKR 可以给组织进行思维升级，但是远达不到老板的心理预期， 作为老板，还愿意在这件事情上花费半年甚至更多的精力吗？

我们始终认为，多远都能把话题拉回来，才是成功的务虚。 所以为了让整个企业像一个人那样思考，你要统一大家的思维方式和工作习惯，这个过程特别漫长，尤其艰难。就像滴水穿石，需要潜移默化地借助 OKR 这样的思维，升级落地方案，不断调整，从统一公司所有人的行为开始，从形成一种仪式化的工作习惯开始。

公开透明，还体现在时间线上。

在谷歌公司内部，一个人历史上所制定的目标和达成情况会成为对员工评级的重要参考，虽然这不起决定因素，但人力资源部门总会习惯性地看一下，方便回顾这名员工都做过哪些事情、取得了什么样的结果、对公司目标作出过怎样的贡献。谷歌风投合伙人瑞克·克劳在 2007 年第一次接触到 OKR，当时他的经理让他写 OKR 草稿，他完全不明白对方在讲什么。

可见 OKR 是谷歌内部上 下级管理的重要一环，对一个新人来说，他需要先向上级提出自己 一个季度的工作目标，通过上下多次沟通，来最终确定工作内容。季度结束时，把关键结果记录下来，开始下一个周期的目标制定。

如此往复，OKR 忠实地记录下每个人的工作阶段性成果，并向全员甚至是新加入的同事公开。

谷歌的某个员工，可以通过查阅瑞克· 克劳所有的历史 OKR，对他做过哪些事情、取得了什么样的结果有一个大概的认知。如果你是一个新入职的产品经理，通过查阅谷歌现任 CEO 桑 达尔·皮查伊 2008 年任 Chrome 产品经理时期的 OKR，你可能会得出一个结论：这个家伙，有点意思，回头我要找他聊聊。凭什么在 IE、FireFox 称霸桌面浏览器的年代，Chrome 作为一个还未上线的产品，皮查伊敢于制定“周活 2000 万”这样近乎疯狂的目标， 而且在失败后，紧接着制定“周活 5000 万”这个更困难的目标？

2012 年 10 月 24 日，瑞克·克劳做了一次一个多小时介绍 OKR 的直播，2 年后，OKR 这个概念基于这个视频引爆中国。

跳出谷歌的例子，我们看看中国的企业，新入职的员工对公司的历史一无所知，如果有一个叫 OKR 的东西，可以授权他随意查阅公司每个人现在和过去最重要的目标以及达成情况，那么他对整个企业以及产品、服务的历史会有一个大致的认知，可以让他有机会用最短的时间，与更多的人建立连接。

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